Gerenciando as Pessoas Que Não Tem um Desempenho Satisfatório (8.2.3.P4)

Um problema que muitos gerentes de projetos nunca se sentem confortáveis em enfrentar é o gerenciamento das pessoas que não tem um desempenho satisfatório. Isto é especialmente um fato, se estas pessoas não estiverem se encontrando com as expectativas, mas talvez não ao nível onde eles tenham que ser demitidos. Entretanto, você tem ainda o desafio de tentar gerenciar a sua equipe e concluir o seu projeto com sucesso. Você deverá analisar um número de possíveis causas do desempenho inadequado. Exemplos:

• A pessoa tem as habilidades e a experiência adequada? Às vezes as pessoas não alcançam as expectativas pelo motivo de não possuírem as habilidades adequadas para fazer o trabalho requerido. Por exemplo, você atribui uma pessoa para analisar um novo grupo de relatórios, mas esta pessoa não sabe como fazer as interrogações certas ou estruturar uma discussão com os clientes. Se qualquer pessoa cair nesta categoria, você necessitará decidir se ela poderá fazer o trabalho recebendo um pequeno treinamento ou se a mesma deverá ser substituída.

• Elas compreendem as suas expectativas? Se as pessoas tiverem as habilidades adequadas, então interrogue-as sobre o trabalho para ver se elas compreenderam realmente quais são as expectativas. Por exemplo, às vezes quando um membro da equipe ultrapassa um prazo, ele poderá dizer que não sabia que o trabalho deveria ser entregue em tal data. Se houver alguma confusão sobre as expectativas, você poderá solicitar a pessoa que confirme por escrito qual foi a sua compreensão sobre as expectativas, as entregas e os prazos.

• Há circunstâncias atenuantes? Uma outra área a considerar é se há alguns outros fatores, tal como profissional ou pessoal, que poderá explicar o desempenho de uma pessoa. Por exemplo, um membro da equipe poderá não estar muito motivado para trabalhar se alguém de sua família estiver muito doente. Nesse caso, poderá não haver uma maneira de resolver esta situação, mas você estará procurando as razões, o porque as pessoas não puderam cumprir com as expectativas. Se você puder encontrar uma causa, esta causa lhe dará alguma habilidade para responder, ou no mínimo reconheça-las.

Se as pessoas tiverem as habilidades adequadas e souberem quais são as expectativas, então as suas opções de gerente do projeto irão tornar-se mais limitadas, e você começará a entrar no reino do gerenciamento do desempenho. É possível que alguns membros da equipe não possam alcançar as expectativas. Eles podem não estar dispostos a fazer o trabalho, ou mesmo tendo treinamento e o apoio os mesmos não conseguem fazer o trabalho. Se você sentir que chegou a este ponto, você necessitará envolver o gerente direto do membro da equipe, e geralmente o departamento dos recursos humanos. O departamento dos recursos humanos deverá fornecer uma orientação sobre os tipos de ações disponíveis e aceitáveis pela sua empresa.

Mesmo que você tenha problemas sobre o desempenho das pessoas, você poderá utilizar os processos de gerenciamento de projetos para ajudar a mitigar os problemas que você está encontrando. Por exemplo, se as pessoas ultrapassarem as datas de entregas, então você estará provavelmente com o risco de ultrapassar o prazo final do projeto. Se as datas das entregas forem ultrapassadas porque os membros da equipe estão sub-carregados com outros trabalhos, neste caso você tem uma incidência problemática e deverá utilizar o processo de gerenciamento das incidências problemáticas. Se as pessoas estiverem ultrapassando as datas porque estão fazendo mais trabalho do que foi atribuído, você deverá rever, reestabelecer e comunicar o processo de gerenciamento das mudanças do escopo. Se as pessoas não estiverem entregando ao nível adequado da qualidade, você poderá necessitar utilizar o processo de gerenciamento da qualidade para estabelecer os critérios sobre as entregas e o nível da qualidade.

É difícil e frustrante trabalhar e confiar nas pessoas que não cumprem com os seus compromissos. Depois que você investigar os problemas, determinar as causas e tentar resolvê-los, mas não obter sucesso, você deverá escalar o problema ao patrocinador para uma avaliação e resolução.

Exibir Liderança em Projetos Desafiantes (8.2.3.P5)

Os gerentes de projetos necessitam ser líderes. A liderança pode ser fácil quando tudo corre bem. Neste caso, todos lhe seguem. Entretanto, nas épocas difíceis, a liderança também pode ser difícil, mas nestes casos a liderança é super vital. Segue abaixo, algumas dicas para você liderar a sua equipe em épocas difíceis.

• Mantenha o Foco na Totalidade do Projeto. Quando as situações começam a ficar difíceis, a tendência das pessoas é tornar-se focalizada somente nos problemas. Um líder permanece focalizado na visão de realização dos objetivos do projeto.

• Fique Positivo. Quando as circunstâncias começam a ficar difíceis, mesmo os membros mais leais da equipe podem ser tentados a começar a acusar outras pessoas ou grupos e, infelizmente, às vezes acusam os membros de sua própria equipe. Eles começam uns a questionar os outros e apontar as suas falhas. Um líder deve manter-se positivo, agir com racionalidade e ser objetivo.

• Seja o Primeiro a Sacrificar-se. Quando houver um problema a compartilhar, os líderes devem realmente compartilhar - liderar. Se a equipe necessitar trabalhar fora do tempo previsto, o gerente do projeto também deverá trabalhar fora do tempo previsto. Se a equipe do projeto necessitar trabalhar no sábado, o gerente do projeto também deverá trabalhar no sábado.

• Mantenha-se Calmo. O pânico é uma emoção comum e ninguém está imune a ele. Um líder, entretanto, pensa sobre todos os aspectos de cada problema e permanece calmo. Manter a calmo permitirá ao líder tomar as decisões corretas para toda a equipe. O pânico somente conduz ao desastre, enquanto que a calma conduz à vitória.

• Motivar. Em épocas difíceis e desafiantes, as pessoas naturalmente estão com a moral baixa. Tendem a ser pessimistas. Não conseguem ter uma visão das resoluções finais dos problemas. O gerente de projeto deve focalizar em motivar a equipe e mostrar como o resultado final será satisfatório.

• Crie Pequenas Vitórias. Uma das maneiras para motivar a equipe é criar pequenas vitórias. Quando as coisas são difíceis, a equipe começa a pensar como poderão ganhar. O gerente do projeto deverá procurar maneiras de ganhar – mesmo pequenas vitórias do ínterim. Com cada vitória pequena, o líder construirá a alta estima e uma atitude positiva.

• Mantenha o Senso de Humor. Há poucas coisas na vida das quais não podemos sorrir. Como gerente do projeto, você necessita procurar as oportunidades para incorpora o divertimento, e conservar o senso de humor sobre os seus próprios erros e das situações que se apresentam.

Um gerente de projeto fraco geralmente é incapaz de tirar a equipe de um grande problema, porque o mesmo não tem a habilidade para liderar a equipe e resolver o problema. Quando os gerentes de projetos mostram a liderança, a equipe o seguirá - talvez não imediatamente, mas eventualmente. O gerente de projeto está na posição para liderar a resolução e para voltar o projeto a uma fundação sólida novamente.

• O projeto poderá ser de longo prazo, talvez requerendo horas extras, e os membros da equipe desejam apenas concluir o projeto.

• As mudanças solicitadas requerem muito trabalho, e a data final do prazo do projeto está sendo mantida. Outra vez, a equipe do projeto poderá ser requerida para horas extras.

• Os membros da equipe do projeto e o cliente não tiveram um bom relacionamento ao longo do projeto. Poderá haver alguns membros da equipe do projeto que não querem mais ajudar o cliente.

• As mudanças requerem um grande retrabalho no design da solução do projeto, mudanças na fase da construção e novamente o teste completo da solução.

• Primeiramente, explique os fatos. Não comece diretamente com um discurso de hurra-hurra. Primeiro, faça uma reunião com a equipe e explique os motivos e as circunstâncias. Descreva então as mudanças que serão necessárias e porque elas são importantes na perspectiva do negócio.

• Reconheça os problemas. O gerente do projeto deve reconhecer os problemas. O gerente do projeto deve conscientizar a equipe sobre sua compreensão em relação à resistência da equipe para implementar as mudanças e que a moral dos mesmos é muito baixa. Não se prolongue no assunto - mas reconheça-o.

• Seja motivador. É esse o momento de motivar a equipe. Apele ao senso de trabalhar juntos em equipe para ultrapassar esta adversidade. Conscientize-os sobre o valor que eles estão fornecendo à empresa.

• Converse individualmente com os membros da equipe.  Além da reunião com a equipe, converse individualmente com os membros da equipe para compreender como eles estão psicologicamente. Ouça seus problemas e preocupações e obtenha o compromisso pessoal do mesmo para trabalhar duramente e continuar envolvido até a conclusão do projeto.

• Envolva a gerência e o patrocinador. É essa também uma boa oportunidade para solicitar ao seu gerente e ao seu patrocinador que falem com a sua equipe e também agradeça-os pelo trabalho realizado, explique a importância das mudanças e solicite a eles a ajuda contínua para executar as mesmas.

• Procure pequenos benefícios. Pequenos benefícios podem ajudar uma equipe a ultrapassar os problemas de motivação e de moral baixa. Isso pode ser tão simples como fornecer uma bandeja de doces pela manhã e pizza para aqueles que necessitam fazer horas extras.

• Certifique-se de que os clientes estão com você. Normalmente se a equipe do projeto estiver fazendo horas extras, os clientes também deverão fazer horas extras e compartilhar da dor. Entretanto, o gerente do projeto deverá certificar-se de que os clientes realmente estão envolvidos.

• Comunique-se pró-ativamente. Mantenha todos informados sobre o estado atual do projeto e o tempo e os esforços restantes. Se o gerente do projeto começar a ficar reticente e secreto em relações as informações, isso causará muito mais problemas para a moral da equipe.

• Comemore os sucessos. O gerente do projeto não necessita esperar até acabar o projeto para declarar o sucesso. Utilize marcos ou mini-marcos, como oportunidades para comemorar uma vitória e elogiar aos membros da equipe.

As equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas são um tipo específico de equipes que mantém um grau elevado de colaboração e se gerenciam com o objetivo de transformar-sem em uma equipe de nível elevado em termos de desempenho. Nas equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas, a confiança cresce entre os membros da equipe junto com o progresso do trabalho, e tornam-se motivados para aceitar alguns desafios mais difíceis. O foco neste tipo de grupo está no desempenho, também no trabalho em equipe. O sucesso deste grupo requer fortes compromissos pessoais e da empresa, o desenvolvimento das habilidades e o apoio dos membros da equipe e da gerência.

Uma coisa é construir uma Termo de Abertura do projeto e o Cronograma. Outra é gerenciar o projeto efetivamente. Se você pudesse emitir o plano e as atribuições dos trabalhos aos membros da equipe e conseguisse com que todos os membros da equipe concluíssem suas atividades dentro dos prazos estimados, a vida do gerente do projeto seria muito mais fácil. Entretanto, o processo de gerenciar a equipe e o Cronograma torna-se complicado por envolver humanos. As pessoas são imprevisíveis. Para entender como o projeto está evoluindo e garantir que o mesmo permaneça na trilha, você necessita de controles. Você poderá precisar circular e perguntar às pessoas o que elas estão fazendo. Você necessita que as pessoas lhe informem através de relatórios de andamento (Status) e de reuniões de avaliação de andamento, como elas estão se saindo. Você deve manter estatísticas atualizadas sobre os trabalhos concluídos, os trabalhos em andamentos e os trabalhos não iniciados. Entretanto, por algumas razões, nem sempre os membros da equipe respondem bem a esses processos.

• Os membros da equipe podem achar que esses processos são incômodos e que podem impedir que os mesmos entreguem suas entregas.

• Os membros da equipe podem sentir que serão punidas por trazerem más notícias, ou por fazerem as coisas incorretas.

• Os membros da equipe podem achar que os processos de gerenciamento de processos não são eficazes.

• Os membros da equipe podem ter uma tendência normal do ser humano contra processos que parecem controles.

• Os membros da equipe podem ter tentado seguir um dos processos, mas descobriram que o mesmo não estava completo ou não era apoiado pelos demais.

• Os membros da equipe podem sentir que o próprio gerente do projeto não está seguindo os procedimentos.

• Os membros da equipe podem ver pessoas que não seguem os processos e não sofrem conseqüências.

Identificar e reconhecer essas tendências humanas normais irá ajudá-lo a elaborar um grupo de processos de gerenciamento de projetos que sejam apropriados ao projeto que está sendo gerenciado. O gerente do projeto também deve comunicar o processo com eficácia, incluindo o valor agregado ao projeto. Uma vez que tenham sido discutidos com a equipe, é importante aplicar os processos de forma consistente para que sejam adotados com sucesso no projeto.

Ao tratar com um empregado difícil, primeiramente você deve analisar o desempenho do mesmo. Se o empregado fizer parte de um projeto, a primeira pergunta que você deverá fazer é se o comportamento do mesmo está impactando o projeto nos termos de suas entregas ou de prazos finais.

Na perspectiva do projeto, a segunda pergunta que deverá ser feita é se o comportamento do mesmo poderá causar problemas no futuro. Em caso afirmativo, então poderíamos considerar isso um risco para o projeto. De fato, o risco é o maior problema neste momento. Há um número de riscos para considerar neste caso, por exemplo:

Em primeiro lugar, é importante lembrar que é impossível categorizar todas as pessoas numa profissão. Você como gerente deve recorrer a um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas a diferentes pessoas em diferentes situações. Uma única técnica não funciona para todas as pessoas.

Dito isto, vamos fazer algumas generalizações sobre o gerenciamento de pessoal técnico:

• Tendem a ser introvertidos. Em termos gerais, a definição de um introvertido é alguém que interioriza as situações. Por exemplo, quando os introvertidos recebem muita informação nova, tendem a pensar muito antes de falar ou tirar conclusões. Por outro lado, os extrovertidos estão mais confortáveis a exprimir idéias aos outros.

• Tendem a pensar mais logicamente do que emocionalmente. Esta tendência é óbvia. O pessoal técnico raramente entusiasma-se com discursos motivadores. Por outro lado, podem ser persuadidos e motivados com argumentação lógica.

Tendem a ser bons em resolver problemas. Esta é uma grande virtude do pessoal técnico mas também é uma de suas fraquezas. A maioria do pessoal técnico adora ser confrontado com um problema. A fraqueza vem de normalmente começarem a resolver o problema sem primeiro compreende-lo.

• Tendem a ser tecnicamente criativos. Isto poderá parecer uma contradição. Seu primeiro pensamento poderá ser que o pessoal criativo é de marketing e de vendas. De fato eles são - em suas respectivas áreas. Entretanto, a área técnica também requer um certo grau de criatividade. Na área da programação, por exemplo, os analistas necessitam ser criativos quando estão definindo uma solução para os seus clientes. Os programadores também precisam ser criativos na aplicação das melhores técnicas para construir uma solução mais elegante.

Os gerentes também devem assegurar que o seu pessoal tem as competências necessárias para o seu trabalho e que lhes são oferecidas oportunidades para crescerem em novas áreas técnicas. Isto não significa necessariamente formação externa. Pode incluir formação e-learning, seminários, webinars, livros, revistas, etc.

• Tente estabelecer um ambiente onde as pessoas sintam que têm o que é necessário para realizar o seu trabalho. Isto inclui ter o equipamento adequado, Software, procedimentos, etc.

• O pessoal técnico gosta de perceber as regras de trabalho do grupo e gosta de ser criativo. Desse modo, estabeleça as regras de alto nível mas não faça o micro-gerenciamento dos detalhes.

• Forneça toda a informação que a equipe necessita para trabalhar. Peça as suas opiniões e idéias, mas dê-lhes tempo suficiente e oportunidades. Não espere que reajam imediatamente.

• Proteja a equipe de questões políticas da organização e todas as distrações que possam existir.

• Dê às pessoas oportunidades para aprenderem, encorajando-as a investir tempo para aprender, mas também ajudando-as com algumas oportunidades. Existe muitas maneiras criativas para aprender. Quando alguém torna-se proficiente numa nova competência ou aspecto do trabalho, dê oportunidade a essa pessoa de aprender novas áreas no grupo.

• Esteja sempre disponível quando for necessário e responda a problemas e preocupações. Nem todos os problemas podem ser resolvidos, mas o simples ato de ouvir e tentar, pode ser suficiente. As pessoas lhe darão crédito por tentar, mesmo que a resolução do problema não esteja ao seu alcance.

A diversidade também pode resultar em ter um leque mais alargado de idéias e pontos de vista. Por exemplo, homens e mulheres podem ter diferentes maneiras de pensar sobre problemas específicos. Quando surgem problemas complexos, não seria melhor considerar um conjunto de quatro idéias de um grupo de homens e mulheres em vez de ter somente duas soluções de homens que pensam da mesma maneira? Em algumas organizações, a diversidade é vital para atingir o sucesso.

Então, a questão que se coloca é como gerir da melhor maneira uma força de trabalho diversificada. O primeiro ponto a reter é o simples fato de que todas as pessoas são diferentes. É importante reconhecer as diferenças e unir todas as pessoas numa equipe coesa. O gerenciamento deve considerar gerir a diversidade de vários ângulos.

• Não tolere preconceitos ou intimidações. Este é um ponto vital, e se um gerente é incapaz de lidar com este requisito então o mesmo deve ser substituído. Antes de entrarmos nos detalhes sobre gerir uma equipe diversificada, um gerente tem que ter a certeza absoluta de que o ambiente é seguro. Intimidações ou qualquer atividade hostil não poderá ser tolerada.

• Esteja ciente das diferenças. Cada pessoa é diferente por ser quem é mas também pelo ambiente cultural onde cresceu.

• Apóie as diferenças tanto quanto possível. Este é um aspecto chave do gerenciamento de uma equipe diversificada. O gerente é responsável por garantir que as coisas funcionem. Se procura razões para o porquê das coisas não funcionarem, a diversidade da equipe será vista como um empecilho, não uma força.

• Ajude todos a crescer. Procure dar responsabilidades e oportunidades a todos.

Apesar da diversidade poder ser uma vantagem para todos, também é verdade que em alguns casos, uma necessidade cultural pode ter um impacto adverso e significativo na capacidade de um indivíduo realizar o seu trabalho. Entretanto, se gerir pensando na diversidade, irá encontrar cada vez menos destes casos.

Um dos trabalhos mais difíceis de um gerente é ter que pegar um caminho que poderá resultar, em últimos casos, na demissão do empregado. Já é suficientemente difícil para a maioria dos gerentes avaliarem o desempenho dos subordinados - mesmo quando esse desempenho é bom. É ainda mais difícil quando esse desempenho está muito abaixo das expectativas.

A primeira coisa a fazer, quando o gerente se depara com um problema de desempenho, é falar com o empregado, expor as suas observações sobre o desempenho, tentar descobrir a causa e por em ação um plano de curto prazo, para que o empregado tenha uma oportunidade de inverter a situação.

Infelizmente, às vezes, o feedback inicial sobre o desempenho e o plano de ação não tem os resultados esperados. Se isso ocorre, então o gerente necessita tomar medidas adicionais. Em algumas organizações e em alguns cargos, o próximo passo poderá ser o rebaixamento de cargo ou mesmo a demissão do empregado.

Em grandes empresas, normalmente os gerentes não têm a autoridade para demitir pessoas. Normalmente, o departamento de Recursos Humanos tem os processos e procedimentos para assegurar que as pessoas sejam tratadas de modo justo e dentro dos transmites legais. Se o gerente tentou resolver o problema utilizando os seus meios, mas não conseguiu, então o mesmo deverá recorrer aos processos formais dos Recursos Humanos.

Um gerente que realça um problema de desempenho e tenta lidar com ele, merece crédito. Muitos gerentes evitam confrontar frontalmente estas situações - para evitar detrimento a organização. Entretanto, para o bem da pessoa e da organização, um problema de desempenho não deve ser ignorado.

Às vezes, os gerentes hesitam em tomar ações sobre o pessoal porque receiam a reação do restante da equipe. Se o empregado em causa é um colega popular, existe a tendência de crer que a equipe irá reagir mal. De fato, isso poderá acontecer se o gerente atuar de um modo arbitrário. Entretanto, se o gerente der ao empregado o tempo suficiente para melhorar o desempenho, mas o problema continuar, então poderá ser necessário tomar medidas mais drásticas. Nesta situação, o gerente deverá explicar ao restante da equipe como foram feitos todos os esforços a favor do empregado. O restante da equipe deverá ter percebido em primeira mão o problema de desempenho do colega. Também devem compreender que a substituição do colega é de interesse da equipe, de toda a organização e talvez de interesse do próprio colega.

A equipe sabe quais são os seus elos mais fracos. Em muitas situações, o restante da equipe tem que trabalhar mais para compensar o colega que tem o desempenho fraco. Eles podem fazer de boa vontade (ou talvez inconsciente), mas essas ações poderão afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Nos piores cenários, a equipe volta-se contra o colega que não apresenta um bom desempenho, causando ressentimentos, animosidade e atrito entre os membros da equipe.

O plano entra em vigor após a aprovação do plano. O empregado deve esforçar-se para cumprir com o que foi estabelecido no plano. O gerente deve dar feedback freqüentemente sobre o desempenho do empregado e se o mesmo está atingindo as expectativas. Todo o processo é estabelecido para gerir expectativas. Se o empregado não está cumprindo com as expectativas, o gerente deve continuar a informar isso no feedback que envia por escrito, de modo que posteriormente não haja surpresas.

1. O empregado completa com sucesso o plano. Isto significa que o seu desempenho já vai de encontro com às expectativas, mas não significa que excede as mesmas. Se ele conseguir manter o desempenho neste nível, provavelmente não haverá mais problemas. Se o seu desempenho cair novamente, poderá ser necessário a tomada de medidas mais drásticas incluindo a demissão, sem ter o benefício de outro plano de melhoria do desempenho.

2. O empregado demite-se. Às vezes, quando um empregado depara-se com um plano de desempenho, ele encara a situação como uma sugestão para procurar outro emprego. Como gerente, você deverá estar preparado para esta situação. De fato, esta poderá ser a melhor solução para ambas as partes. O empregado encontra outra oportunidade aonde poderá ter mais sucesso e a empresa irá procurar uma nova pessoa em vez de ter que lidar com um plano de melhoria de desempenho que poderá ou não funcionar.

3. O empregado falha com o plano. Um plano de melhoria do desempenho é uma tentativa séria para inverter um problema de desempenho inaceitável. Este plano também é a última tentativa para resolver o problema. Quando se estabelece um plano formal de desempenho, devemos também definir datas específicas e deve ficar claro o que poderá acontecer se o plano não for completado com sucesso.

Estes grupos são denominados freqüentemente por equipes “virtuais”. São equipes reais e se encaixam na definição clássica de equipe, por trabalharem juntos para alcançar um conjunto de objetivos comuns. Entretanto, são referidas como “Virtuais” principalmente por não interagirem de modo tradicional.

Segue algumas técnicas especiais que podem ser utilizadas no gerenciamento das equipes virtuais.

• Estabeleça objetivos para a equipe. Os membros da equipe devem saber como e o que devem fazer juntos. Se cada um entender somente o seu papel e o trabalho, então, eles serão apenas colaboradores individuais.

• Relembre a todos que eles são uma equipe. Se os membros da equipe pensarem que estão trabalhando sozinhos, eles irão atuar de modo independente. Se eles souberem que fazem parte de uma equipe que trabalha para objetivos e entregas comuns, tenderão a sentir-se melhor com o seu trabalho e a ser mais ativos em colaborar com os outros.

• Estabeleça regras básicas. Embora os membros da equipe sejam virtuais, eles precisam exibir um conjunto de comportamento aceitável. De fato, isso provavelmente é mais importante para as equipes virtuais. Estas regras básicas podem incluir o estabelecimento de um horário de trabalho e as reuniões de participação obrigatória (presenciais, web ou telefone), etc.

• Procure oportunidades para “socializar”. As equipes que trabalham no mesmo local, têm a oportunidade para socializar ao longo do dia. As equipes virtuais raramente têm essa oportunidade, por isso é importante que o gerente do projeto encontre maneiras para juntar fisicamente de quando em quando essas equipes. Por exemplo, poderá juntar todos fisicamente na reunião de início do projeto.

• Seja sensível às diferenças culturais. É possível que todas as suas equipes virtuais pensem e atuem da mesma maneira. Entretanto, cada vez mais, as equipes virtuais são constituídas por pessoas de múltiplos países e culturas. Se você é o gerente do projeto de uma equipe deste tipo, tenha consideração com as maneiras diferentes de trabalhar e com o comportamento das pessoas.

• Comunique-se, comunique-se, comunique-se. O gerente do projeto necessita ser excepcionalmente comunicativo para assegurar que todos os membros da equipe compreendem o que é esperado. As pessoas podem começar a sentir-se isoladas se não receberem informações regularmente. É suficientemente difícil manter todos informados num projeto “normal”. Nos projetos que utilizam as equipes virtuais, as linhas de comunicação têm que ser especialmente ampla e eficiente. O gerente do projeto deve fornecer um fluxo constante de comunicação.

• Adapte-se aos fusos horários. O gerente do projeto deve reconhecer que o que é conveniente para ele nem sempre é para os outros membros da equipe. Por exemplo, o gerente do projeto pode insistir em iniciar as reuniões com a equipe às 9 horas da manhã. Isso poderá ser conveniente para ele, mas poderá resultar em ressentimentos de outras pessoas que têm que estar presentes remotamente fora do horário normal de trabalho.

• Seja diligente no gerenciamento da carga de trabalho. O gerente do projeto necessita ser muito preciso na atribuição do trabalho para a  equipe virtual e deve assegurar que o trabalho será completado no prazo.

• Atribua trabalho de curta duração. Em vez de atribuir uma atividade com a duração de 6 semanas, por exemplo, o gerente do projeto poderá atribuir esse trabalho dividido em 3 atividades com duração de 2 semanas. No primeiro caso, o gerente do projeto não terá a certeza num período de 6 semanas se a atividade foi completada, enquanto que no segundo caso, poderá dizer a cada duas semanas se o trabalho está dentro do prazo.