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TenStep PGP®
(V7.0) |
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Planejamento |
Gerenciamento |
7.1.2
Gerenciando os Riscos / Processo
/
Projetos Grandes
Visão
Geral
(7.1.2.P1)
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O processo de
gerenciamento
dos riscos para projetos grandes é o mesmo
que é utilizado para projetos médios,
apenas, com dois itens adicionais. O primeiro item é o
uso da técnica de análise quantitativa dos riscos (junto com a
técnica de análise
qualitativa). O segundo item é a criação de um plano para
contingência para documentar as conseqüências no projeto
caso o plano de risco venha a falhar ou se o risco realmente
ocorrer. |
Clique aqui para ver o fluxograma deste
processo |
Início do Projeto
Planejamento do
Gerenciamento de Riscos
(7.1.2.P2)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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1 |
Gerente do Projeto |
Criar um plano
de gerenciamento dos riscos
Crie um plano para o
gerenciamento dos riscos. Este plano deverá fornecer uma abordagem
geral sobre como os riscos deverão ser gerenciados,
incluindo a definição do processo de gerenciamento dos
riscos, quem será envolvido nesse processo, as ferramentas
que serão utilizadas, as funções que serão envolvidas
(gerente do projeto, gerente de riscos, etc.), o cronograma
e o esforço associados ao gerenciamento dos riscos, as
técnicas que serão utilizadas, etc. |
Identificação de Riscos
(7.1.2.P3)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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2 |
Gerente do Projeto ,
e os
Membros da Equipe |
Identificar
todos os riscos potenciais
Quando você estiver definindo o projeto,
faça uma avaliação completa sobre os riscos do projeto. A
avaliação dos
riscos
é feita em duas partes. Primeiro analise
os riscos inerentes. Estes são os riscos inerentes ao seu
projeto baseado em suas características gerais.
Por exemplo, há mais
riscos em um projeto estimado para
concluir em 10.000 horas de esforço, que um projeto
estimado para
concluir em 1.000 horas. Um projeto que envolva 20
membros de equipe tem mais riscos que um projeto que envolva
somente 3
membros. Um projeto que usa uma tecnologia nova
envolve mais riscos que um projeto que usa uma tecnologia
que já foi utilizada várias vezes.
Observe que em cada um destes exemplos, você não necessita
saber os detalhes do projeto. Os riscos inerentes são
baseados nas características do projeto - não
importando as entregas específicas que serão
produzidas. Como os riscos inerentes
são aplicados a todos os projetos,
você poderá criar uma lista
e
utilizá-la para identificar os riscos inerentes de
seu projeto.
Para melhores informações e alguns exemplos veja a seção
7.2.1 Gerenciando os
Riscos / Técnicas / Fatores de Riscos Inerentes
 .
Segundo,
procure
os riscos que são específicos a seu projeto. Esses
riscos normalmente não podem ser identificados em uma lista
de verificação,
porque estes,
são riscos específicos de seu projeto e poderão não ser
aplicáveis a outros projetos. Por exemplo, você poderá
identificar
o risco de um fornecedor chave sair do negócio ou
talvez
o risco associado ao mal tempo que causará o atraso
dos transportes ou talvez
o risco associado
à dificuldade para encontrar os recursos com as
habilidades específicas.
Há
algumas maneiras de executar uma avaliação
dos riscos. O gerente do projeto poderá criar um
esboço inicial dos riscos do projeto baseado em seus
conhecimentos e circulá-lo para coletar
informações sobre riscos adicionais, mudanças e
comentários. Uma outra técnica é reunir todas as partes
interessadas chave e discutir sobre os riscos potenciais
durante uma reunião facilitada. Esta é a melhor alternativa
porque exige que todas as partes interessadas chave pensem
ao mesmo tempo sobre o projeto. Provavelmente, no
final da reunião você terá uma lista mais completa
sobre os riscos reais do projeto. Você deverá
ter cuidado para não ser otimista demais durante a avaliação
dos riscos. Lembre-se,
que vocês
estão tentando identificar os riscos potenciais. É
bom ter pessoas céticas ou pessimistas nestas sessões para
garantir
que todos os riscos potenciais
serão identificados. |
Análise Qualitativa de
Riscos
(7.1.2.P4)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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3 |
Gerente do Projeto,
Membros da Equipe |
Analise os riscos
utilizando técnicas qualitativas
No primeiro passo deste processo você
identificou todos os riscos
potenciais.
Provavelmente foi identificado mais riscos do que será
possível atender. De fato, não fará sentido gerir riscos que
terão um impacto baixo no projeto. Por isso, antes de
começar o desenvolvimento dos planos de gerenciamento dos
riscos, você necessitará determinar quais riscos deverão ser
gerenciados. O primeiro passo da análise de riscos é a
análise qualitativa. Para
maiores informações sobre a análise qualitativa de riscos,
veja a seção
7.1.1.1
Analise
Qualitativo dos Riscos
. |
Análise Quantitativa de
Riscos
(7.1.2.P5)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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4 |
Gerente do Projeto,
e os
Membros da Equipe |
(Opcional)
Analise os riscos de nível elevado utilizando técnicas
quantitativas
Determinar se será utilizada as técnicas mais formais e
rigorosas de análise quantitativa dos riscos para os riscos
classificados como nível elevado.
O termo
“quantitativo” significa que os níveis de riscos são
baseados em uma análise numérica em vez de aproximações como
Baixo, Médio
e Alto. Há muitos modelos e algoritmos que podem ser
usados para a análise quantitativa dos riscos. A maioria dos
projetos, incluindo os projetos grandes, não necessitam
utilizar técnicas quantitativas. Entretanto, alguns projetos
requerem estas técnicas formais. Por exemplo, se você for
construir uma
aeronave, não será suficiente
classificar os riscos em categorias gerais
utilizando as técnicas qualitativas informais como alto,
médio ou baixo.
Definitivamente, você necessitará
de técnicas mais sofisticadas
e baseadas em estatísticas para analisar os riscos que fazem
parte da análise quantitativa dos riscos.
Exemplo;
Vamos dizer que seu projeto tem um risco. A probabilidade de este
risco ocorrer é de 40%. O impacto no projeto, se o risco ocorrer é
de R$ 10.000 e 100 horas de empenho. O fator geral do Risco é de R$
4.000 (0,4 * R$ 10.000) e 40 horas de empenho (0,4 * 100). O
propósito de ter esta informação é, primeiro, se você tiver um
número de riscos identificados, esta informação poderá ajudar você a
identificar os riscos que são mais importantes baseados no impacto
potencial destes riscos no projeto. Em vez de usar os termos: baixo,
médio e alto você tem agora um impacto em termos de orçamento
(fundos R$) e empenho. Em segundo, você poderá adicionar todos os
custos destes riscos e solicitar uma reserva de contingência (R$)
para o caso destes riscos vier a ocorrer. Esta reserva de
contingência deverá refletir o impacto potencial destes riscos no
projeto. Você deverá observar que a quantidade reservada de capital
para minimizar cada risco não é suficiente para cobrir os custos
associados a todos os riscos se os mesmos ocorrerem. Entretanto,
você não espera que todos os riscos ocorram, sendo assim, você
espera que o total da reserva de contingência referente aos riscos
seja suficiente para cobrir qualquer risco individual que ocorra no
projeto.
O exercício acima é um exemplo de um cálculo do
Valor Monetário Esperado (VME) e é explicado com maiores detalhes na
seção 7.2.2 Gerenciando os Risco / Técnicas
/ Valor Monetário Esperado
.
No final
da análise quantitativa dos riscos, você deverá também
categorizar os riscos em nível alto, médio ou baixo.
Entretanto, agora você tem
uma
maneira mais rigorosa e baseada
em algoritmos para atribuir estes níveis de riscos.
Há muitas outras técnicas de análise
quantitativa dos riscos,
tal como
o Modelo de Monte Carlo. Para melhores informações sobre esta técnica
veja a seção
2.2.1.P7 Construir o Cronograma e o Orçamento
/ Técnicas / Técnicas de Estimação
. |
Planejamento de
Respostas os Riscos
(7.1.2.P6)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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5 |
Gerente do Projeto,
e os
Membros da Equipe |
Criar um plano de
reposta para cada risco de nível elevado
Para
garantir que o risco será gerenciado com sucesso, crie um plano de
resposta para cada risco identificado como nível elevado.
Este plano deverá
incluir atividades para gerenciar o risco e a atribuição das atividades,
indicar as datas de conclusão e as datas periódicas para monitorar o
progresso.
Há cinco respostas principais para um risco -
deixá-lo, monitorá-lo, evitá-lo, transferi-lo ou mitigá-lo. Para
informações adicionais sobre estas alternativas veja a seção 7.2 Gerenciando os Riscos / Técnicas. |
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6 |
Gerente do Projeto,
e os
Membros da Equipe |
Criar um
plano para a contingência
Crie
um plano
para contingência e documente as conseqüências no projeto se
o plano de gerenciamento dos riscos falhar e o risco
ocorrer. Em outras palavras, identifique o que poderá
acontecer ao projeto se um risco futuro tornar-se
uma incidência problemática atual. Isso ajudará o gerente do
projeto a certificar-se que o empenho associado ao plano de
gerenciamento do risco é proporcional ao potencial das
conseqüências. Por exemplo, se a conseqüência de um risco
potencial estiver ocorrendo, então o projeto terá que ser
interrompido. Isso deverá
ser uma forte indicação
de que o plano de gerenciamento do risco deverá ser
agressivo e compreensivo para assegurar que o risco será
gerenciado com sucesso. |
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7 |
Gerente do Projeto,
e os
Membros da Equipe |
Avaliar todos os riscos de
nível médio
Para cada risco de nível médio, determine se o impacto será
severo o suficiente para justificar a criação de um plano de
resposta. |
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8 |
Gerente do Projeto,
e os
Membros da Equipe |
Avaliar todos os riscos de
nível baixo
Avalie todos os riscos de nível baixo
e determine se os mesmos deverão ser listados como
Premissas. Desta maneira, você reconhecerá se houver
potencial para problemas, mas como os riscos indicados são
de níveis baixos, você supõe que as circunstâncias ou os
eventos não ocorrerão. Para maiores detalhes sobre Premissas
veja a seção
7.1.3 Gerenciando
os Riscos / Processo / Premissas e Riscos
. |
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9 |
Gerente do Projeto |
Agregue
ao
cronograma as atividades associadas aos planos de
gerenciamento dos riscos
Agregue
ao
cronograma todas as atividades associadas aos planos de
gerenciamento dos riscos. Agregar as atividades
ao cronograma, deverá ajudar a assegurar que os
trabalhos serão realmente executados, concluídos e manterá
o cronograma como foco principal para todo o
planejamento e monitoração do trabalho. |
Durante o Projeto
Monitoramento e
Controle de Riscos
(7.1.2.P7)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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10 |
Gerente do Projeto |
Monitorar os
planos de gerenciamento dos riscos
O gerente do projeto necessita monitorar os planos de
gerenciamento dos riscos para
assegurar-se
de que os mesmos estão sendo executados com sucesso.
Se parecer que um plano de gerenciamento de um risco não
está minimizando o risco com sucesso, você deverá ajustar o
plano de maneira que o risco seja minimizado e
as novas atividades associadas sejam acrescentadas
ao cronograma. |
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11 |
Gerente do Projeto |
Procurar novos
riscos
O gerente do projeto deve avaliar periodicamente
os riscos
baseado em
circunstâncias atuais durante todo o projeto.
Novos riscos poderão surgir enquanto que o projeto
estiver em andamento e alguns riscos que não foram
identificados durante o processo de definição do projeto
(1.0
Definir o Projeto)
poderão tornar-se visíveis em uma data
posterior. Esta avaliação progressiva dos riscos deverá ser
executada de forma regular, digamos mensalmente, ou na
conclusão de marcos principais. |
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