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TenStep PGP®
(V7.0) |
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Planejamento |
Gerenciamento |
3.1.3
Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Processo / Projetos Grandes
Gerenciando o Cronograma
(3.1.3.P1)
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Rever o
processo associado aos projetos pequenos e médios. Embora um projeto
pequeno possa ter vinte atividades e um projeto grande possa ter cinco
mil, ambos vêm a utilizar um processo semelhante. No entanto, quanto
maior for o projeto, maior deve ser o rigor e a disciplina no
gerenciamento e na execução. No caso de projetos grandes, pode haver uma
ou mais pessoas responsáveis por atualizar o cronograma com os
resultados atuais e também criar relatórios que serão apresentados ao
gerente do projeto para serem analisados e avaliados.
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Clique aqui para ver o fluxograma deste processo |
Iniciação do Ciclo de Vida
do Projeto
(3.1.3.P2)
Controlar o Cronograma
(3.1.3.P3)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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1 |
Gerente do Projeto |
Revisar o Cronograma em uma base periódica
Em um projeto médio, provavelmente esse processo é semanal. Para
projetos maiores a freqüência pode ser a cada duas semanas. Não
atualize o cronograma a uma freqüência menor a essa. A
freqüência mensal é muito longa. Há muitos trabalhos acontecendo
e, se houver problemas, poderá passar muito tempo até que eles
sejam levantados. Durante a revisão do cronograma, o gerente do
projeto coleta informações de cada membro da equipe sobre a
situação (Status) atual e atualiza o cronograma para refletir as
atividades que foram concluídas durante o período anterior. |
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2 |
Gerente do
Projeto, membros da equipe |
Capturar e atualizar as horas exatas (Opcional)
Se o processo estiver capturando horas-esforço e custos atuais,
atualize o cronograma com essa informação. As horas-esforço e a
situação (Status) atual podem vir de cada membro da equipe
através dos Relatórios de andamento e das reuniões de Avaliação
de Andamento do Projeto. Você também poderá automatizar o
processo através de uma ferramenta que poderá ser utilizada de
forma que os membros da equipe possam atualizar o cronograma
diretamente com as suas horas de esforço atuais e com a situação
(Status) atual das atividades. |
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3 |
Gerente do Projeto |
Recalcular o cronograma do projeto
Depois
que o cronograma tiver sido atualizado para refletir a situação atual,
deixe que a ferramenta recalcule o trabalho para ver se o projeto será
concluído dentro das estimativas originais do esforço, custo e prazo.
Embora algumas atividades possam estar sendo concluídas com atraso no
cronograma, outras podem estar sendo terminadas antes. |
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4 |
Gerente do
Projeto, membros da equipe |
Revisar
a situação atual do cronograma
Verifique se há outras atividades que já deveriam estar concluídas, mas
não estão. Essas informações poderão ser obtidas através da criação de
um relatório na própria ferramenta de gerenciamento de projeto. Se
haver atividades atrasadas, trabalhe com o(s) indivíduo(s)
responsável(s) para ver o que está acontecendo. Poderá haver problemas
que precisam ser resolvidos, ou poderá ser que o prazo para a conclusão
da tarefa tenha sido subestimado. O gerente do projeto e os membros da
equipe devem determinar o esforço e a duração adicional que será
necessário para concluir o trabalho e o gerente do projeto deverá
atualizar o cronograma conforme essas mudanças. |
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5 |
Gerente do Projeto |
Elaborar relatórios adicionais de gerenciamento do Cronograma
Crie
relatórios adicionais através de uma ferramenta de gerenciamento de
projetos para lhe ajudar a determinar como o projeto está progredindo.
Por exemplo, verifique a alocação de recursos para assegurar que há um
equilíbrio dentro da equipe na distribuição das tarefas. Porque, o
cronograma pode mostrar que o projeto será concluído dentro do prazo,
mas alguns membros da equipe estão programados para trabalhar mais que a
carga horária normal. Se você salvou uma versão básica (baseline) do
cronograma, você poderá emitir relatórios para comparar o cronograma
atual com o cronograma original e observar as variações. Embora, há
centenas de relatórios disponíveis, os gerentes de projetos tipicamente
ficam confortáveis em gerar um grupo de relatórios que lhe auxiliam a
gerenciar os cronogramas com sucesso. |
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
(3.1.3.P4)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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6 |
Gerente do Projeto |
Procure outros sinais que indiquem que o projeto possa estar com
problemas.
Você precisa monitorar e
controlar o projeto ao longo da vida do projeto para assegurar
de que você entende a situação atual do projeto e as tendências
que poderão impactar o seu projeto mais tarde. Você deve ver a
saúde geral do projeto e determinar se há alguma área que
necessitará de atenção adicional.
O s
sinais que indicam problemas
poderão incluir:
-
Atividades com tendência a estourar o orçamento ou com
atrasos já no começo do projeto. Há sempre uma tendência de
pensarmos que podemos correr atrás do prejuízo, mas
normalmente isso é um alerta de que estamos nos envolvendo
cada vez mais em problemas.
-
Uma pequena variação começa a crescer, principalmente no
começo do projeto.
-
Você descobre que as atividades que você pensava que já
estivessem concluídas ainda estão em andamento.
-
Você precisa recorrer a horas extras não previstas para
cumprir com os prazos, principalmente no início do projeto.
-
A
moral da equipe começa a degradar.
A qualidade das entregas ou serviços começa a se deteriorar.
O tempo alocado para as atividades de controle da qualidade,
testes e gerenciamento do projeto começam a ser reduzidos do
programa original.
Se essa situação começar a ocorrer, o gerente do projeto deverá
torná-las visíveis através dos processos de gerenciamento dos
riscos. O gerente do projeto deverá elaborar um Plano de
Gerenciamento dos Riscos para assegurar-se pró-ativamente de que
o projeto se manterá na trilha. Se o gerente do projeto não
conseguir gerenciar os problemas com sucesso, o mesmo deverá
iniciar o processo de gerenciamento das Incidências
Problemáticas.(Para maiores informações sobre técnicas para
sanar atrasos no projeto ou estouro do orçamento , veja a seção
3.2
Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas.)
A saúde do projeto, os problemas correntes e os riscos futuros
devem ser utilizados para elaborar os relatórios de andamento do
projeto.
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7 |
Gerente do
Projeto |
Ajustar o Cronograma e adicionar mais detalhes relativos aos
trabalhos futuros
Atualize o cronograma de forma a refletir como o trabalho
restante será concluído. A primeira prioridade deverá ser a de
concluir o projeto dentro das estimativas originais do esforço,
do prazo e do custo. Uma vez por mês, ajuste o trabalho futuro
no cronograma para refletir quaisquer informações ou detalhes
adicionais que surgiram até o momento. Por exemplo, quando o
cronograma foi criado, muitas das atividades posteriores que
foram incluías no cronograma, podiam ser muito vagas e foram
descritas em um nível elevado. Mensalmente, esse trabalho
precisa ser definido com mais detalhes. Com certeza, trabalhos
que englobem os próximos três meses devem ser programados como
atividades de no máximo 80 horas (se possível, no máximo 40
horas). Se você tiver algumas atividades nesse período que foram
estimadas acima de 80 horas, você deverá fracioná-las em um
nível mais baixo e com maiores detalhes. Observe que esse passo
refere-se a trabalhos originalmente identificados que requerem
informações mais detalhadas. Esse não é o momento de acrescentar
novas atividades. Isso será contemplado no passo
5.0 Gerenciando as Mudanças. |
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8 |
Gerente do Projeto |
Avaliar o caminho crítico do projeto
O caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser
concluídas nas datas programadas para que o projeto possa estar
concluído dentro do prazo final. (Para maiores detalhes sobre o
caminho crítico,
veja a seção
2.1.7 Gerenciando o Cronograma
e o Orçamento / Processo / Caminho Crítico
 ).
Se o
prazo final for excedido, é porque ao
menos uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na
data programada. É importante compreender o caminho crítico do
projeto para saber quais atividades precisam ser focadas se o
projeto estiver tendendo a ultrapassar a data final. Alocar
recursos adicionais em atividades que não estão no caminho
crítico não fará o projeto terminar mais cedo. Também é possível
que o caminho crítico seja modificado no projeto. Nesse caso,
você poderá estar tentando acelerar atividades que estavam no
caminho crítico, mas se o caminho crítico mudou, você não terá o
resultado esperado. |
Orientar e
Gerenciar a Execução do Projeto
(3.1.3.P5)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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9 |
Gerente do Projeto |
Atribuir as atividades aos membros da equipe do projeto
Identificar as atividades que deverão iniciar nos próximos dias
até três semanas e verificar se as mesmas foram atribuídas aos
membros da equipe para execução. Caso haja alguma atividade que
não foi atribuída, atribua-a. Para maiores informações sobre a
atribuição das atividades aos membros da equipe, equipe, veja a
seção 3.2
Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas.
É importante obter um compromisso dos membros da equipe em
relação aos esforços, prazos e orçamento das atividades
atribuídas. Para maiores detalhes sobre como obter o compromisso
dos membros da equipe, veja a seção
3.1.7
Gerenciado o Cronograma e o Orçamento / Processo /
Validar as Estimativas com os Membros da Equipe do Projeto. |
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10 |
Gerente do
Projeto |
Comunicar qualquer risco relativo ao cronograma
Assim que você sentir que o seu projeto corre o risco de não
poder completar dentro do prazo, você deverá informar o
patrocinador e as partes chave interessadas. Você não deve
declarar com certeza que o projeto não poderá ser completado
dentro do prazo. Entretanto, você deverá começar a comunicar o
risco de modo que você possa executar ações corretivas para
tentar voltar o projeto a trilha.
Caso você tenha certeza de que alguns dos seus compromissos
originais não poderão ser cumpridos, você deverá preparar novas
estimativas e comunicá-las a gerência e ao patrocinador. É muito
importante comunicar essas informações, porque poderá haver
áreas onde a gerência e o patrocinador poderão fornecer insumos.
Por exemplo, o patrocinador poderá concordar em reduzir as
exigências remanescentes para permitir que o projeto seja
concluído dentro das estimativas originais. |
Controlar os
Custos
(3.1.3.P6)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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11 |
Gerente do Projeto |
Revisar a situação atual do orçamento
Revise o desempenho do seu projeto em relação ao orçamento.
Porque dependendo da forma como os relatórios financeiros serão
realizados e disponibilizados, você poderá precisar gerenciar o
orçamento mensalmente, ainda que atualize o cronograma
semanalmente ou a cada duas semanas. Para maiores detalhes, veja
a seção
3.1.4 Gerenciando o Cronograma / Processo / Gerenciando o Orçamento do Projeto.
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12 |
Gerente do Projeto |
Atualizar a previsão do
projeto
Depois que você atualizar o
cronograma para refletir o trabalho remanescente para completar
o projeto, você deverá estimar o custo associado ao mesmo. Isso
normalmente é referido como "Previsão"
(Forecasting). Esse é o processo para entender os custos atuais,
os custos que estão em progresso e a estimativa dos custos para
completar o trabalho remanescente. Esses três custos devem ser
comparados para assegurar que você possa completar o projeto
dentro das expectativas. Se a sua previsão indicar que o projeto
está tendendo a ultrapassar o orçamento original, você
necessitará executar atividades pró-ativas para recolocar o
projeto dentro do orçamento original. Para maiores detalhes
sobre como recolocar o projeto dentro do orçamento original veja
a seção
3.2.4 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Técnicas Para Recolocar um
Projeto Dentro do Orçamento
. |
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13 |
Gerente do
Projeto, Patrocinador, Partes Interessadas |
Comunicar qualquer risco relativo ao orçamento.
Assim que você sentir que o projeto corre o risco de não poder
completar dentro do orçamento, você deverá comunicar isso ao
patrocinador e as partes chave interessadas. Você não deve
declarar com certeza que o projeto não poderá ser completado
dentro do orçamento. Entretanto, você deverá começar a comunicar
o risco de modo que você possa executar ações corretivas para
tentar voltar o projeto a trilha.
Caso você tenha certeza de que alguns dos seus compromissos
originais não poderão ser cumpridos, você deverá preparar novas
estimativas e comunicá-las a gerência e ao patrocinador. É muito
importante comunicar essas informações a gerencia e ao
patrocinador, porque poderá haver áreas onde a gerência e o
patrocinador poderão fornecer insumos. Por exemplo, o
patrocinador poderá concordar em reduzir as exigências
remanescentes para permitir que o projeto seja concluído dentro
das estimativas originais. |
Reuniões de Revisão de Cada Marco ou Portão do Projeto
(3.1.3.P7)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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14 |
Gerente do
Projeto, Patrocinador, Partes Interessadas |
Validar a situação
atual do projeto em cada marco principal
Na conclusão de um marco ou de uma
fase principal do projeto, a equipe deverá fazer uma pequena
pausa para assegurar-se de que o trabalho da fase interior foi
concluído com sucesso e que a equipe do projeto e o cliente
estão prontos para prosseguir à fase seguinte.
Às vezes os
critérios para estas revisões são chamados de “pontos de saída e
de entrada”, “pontos de verificação” ou de "portões".
Entretanto, todos estes termos indicam uma necessidade de
validar onde o projeto está e assegurar que todos estão prontos
para prosseguir. Para maiores detalhes, veja a seção
3.1.5 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Processo /
Pontos de Verificação. |
Administração de Contratos
(3.1.3.P8)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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15 |
Gerente do
Projeto, Fornecedores |
Verifique a situação atual de seus
contratos com os vendedores
Você deverá
validar que tudo está na trilha em relação as suas contratações
de serviços terceirizados ou compras de bens (hardware,
software, equipamento, fontes, etc.). Isso poderá ser somente
uma verificação de que os vendedores ainda podem entregar os
bens e os serviços nas datas concordada previamente. O gerente
do projeto poderá trabalhar diariamente com os vendedores, mas
ambos devem trabalhar sempre dentro do relacionamento
contratual. Caso haja a necessidade de alguma mudança no
relacionamento contratual, provavelmente, o departamento de
compras e o departamento jurídico deverão ser envolvidos nesse
processo e os mesmos deverão ser responsáveis pelas aprovações.
Se você tiver que alocar um componente para o seu projeto de um
vendedor, você necessitará gerenciar o trabalho do vendedor em
um nível elevado para assegurar-se de que não haverá nenhuma
surpresa. Para maiores detalhes, veja a seção
3.1.6 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Processo /
Gerenciando o Trabalho Terceirizado
. |
Encerramento do Projeto (3.1.3.P9)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo
(Encerramento
do ciclo de vida do projeto - Execução) |
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16 |
Gerente do
Projeto |
Encerramento do Projeto
No final do
projeto, o gerente do projeto deverá executar o processo de
encerramento do projeto. O gerente do projeto não deve
considerar o projeto inteiro terminado até que as atividades de
encerramento sejam concluídas. Ele deverá usar para o
encerramento do projeto o mesmo rigor e a mesma disciplina que
ele usa para gerenciar os projetos. Estas atividades devem ser
incluídas no cronograma durante a fase de planejamento do
projeto. Para maiores detalhes, veja a seção
3.1.3.2 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Processo / Encerramento do
Projeto
. |
Encerramento dos Contratos
(3.1.3.P10)
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Passo |
Papel e
Responsabilidade |
Processo |
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17 |
Gerente do
Projeto |
Encerrar Todos os Contratos
O seu projeto poderá ter contratado outras empresas para
fornecer ferramentas, software, fontes, recursos humanos, etc.
Geralmente falando, estes contratos específicos do projeto devem
ser encerrados como uma parte da finalização do projeto.
Naturalmente, alguns contratos são mais longos que o seu
projeto, e estes permanecerão abertos. Por exemplo, você poderá
ter um contrato principal com uma empresa de consultoria e
também alguns contratos pequenos com a mesma empresa de
consultoria para fornecer os serviços específicos do seu
projeto. Nesse caso, o contrato principal permanecerá aberto,
mas os contratos pequenos poderão ser encerrados. Também é muito
provável que algumas faturas não estarão quitadas (ou mesmo
submetidas) quando o projeto for encerrado oficialmente.
Entretanto, o gerente do projeto ou o administrador apropriado
deverá ser responsável pelo encerramento destes contratos
específicos do projeto depois que todas as contas proeminentes
forem quitadas. |
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