Visão Geral (3.1.3.2.P1)

Quando o Cronograma for criado, pense sobre as atividades que necessitam ser executada para encerrar apropriadamente e graciosamente o projeto. Estas atividades incluem:

• Realizar a Reunião de Encerramento do Projeto. Uma reunião deve ser realizada com a equipe do projeto, o patrocinador e com as partes interessadas apropriadas para encerrar formalmente o projeto. Esta reunião inclui:

  • Uma recapitulação do projeto.

  • Documentar o que foi bom e o que não foi bom no projeto.

  • Documentar as eficiências e as deficiências dos processos utilizados no projeto e no gerenciamento do projeto.

  • Documentar as etapas restantes requeridas para encerrar oficialmente o projeto.

  • Documentar as eficiências e as deficiências das técnicas utilizadas no projeto e no gerenciamento do projeto.

Estas informações são identificadas como aprendizagens chaves do projeto. Se a sua organização tiver uma maneira para publicar e utilizar estas aprendizagens chaves, as mesmas devem ser enviadas ao grupo responsável. As aprendizagens chaves que parecem funcionar consistentemente bem em muitos projetos poderão ser alavancadas para o nível de melhores práticas, e serem utilizadas para todos os projetos similares.

Uma agenda para a reunião de encerramento do projeto deve focalizar em o que o projeto se propôs a realizar e o que o projeto realmente realizou. A finalidade da discussão deverá ser para obter um grupo de aprendizagens chave que descreva o que foi certo e o que não funcionou no projeto. Um modelo típico de uma agenda seria:

• Discutir a finalidade da reunião.

• Desenvolver as regras da reunião (opcional).

• Listar o que o projeto deveria ter conseguido.

• Descrever o que o projeto conseguiu realmente.

• Discutir o "porque" para todas as discrepâncias entre "deveria fazer" e "realmente feito".

• Obter um consenso sobre um grupo das lições aprendidas para os projetos futuros.

• Documentar qualquer trabalho restante requerido para encerrar oficialmente o projeto. Isto inclui as atividades descritas abaixo.

• Declarar o Sucesso ou a Falha. Às vezes é óbvio que o projeto foi completamente bem-sucedido e em outros casos o projeto foi uma falha total. Entretanto, em muitos casos, há resultados misturados. Por exemplo, as entregas principais podem ter sido terminadas e entregue, mas o projeto estourou o orçamento. Ou, a equipe do projeto entregou dentro do prazo e do orçamento, mas o projeto satisfez somente 80% das exigências do negócio.

A chave para declarar o sucesso do projeto deve ser definida anteriormente e os critérios para a declaração do sucesso devem ser documentados e acordados. É muito mais difícil para declarar o sucesso se não houver um acordo no começo do projeto. Itens em demasiados ficam abertos para a interpretação. Também, as interpretações dos objetivos do projeto podem diferir no final do projeto em relação ao inicio do projeto.

Se um acordo foi alcançado com o patrocinador e os outras partes interessadas chaves sobre os critérios para declaração do sucesso, os participantes da reunião poderão avaliar o projeto de encontro com os critérios estabelecidos. Se um acordo não foi estabelecido anteriormente, você necessitará trabalhar com os participantes da reunião para estabelecer os critérios e utilizá-los para avaliar o projeto.

• Transição das Entregas Principais do Projeto para o Grupo de Apoio. (se aplicável) Se as entregas principais do projeto requererem apoio continuo, elas devem ser transitadas para a organização de apoio apropriada. A transição inclui:

  • Transferência do conhecimento para a equipe de apoio

  • Conclusão e transferência de toda a documentação

  • Transferência da lista do trabalho restante, etc.

• Transferência dos Arquivos do Projeto. (se aplicável) Uma discussão deve ocorrer com a organização de apoio, para determinar quais os materiais acumulados durante o projeto devem ser transferidos para a equipe de apoio. Baseado neste acordo, alguns dos materiais do projeto podem ser excluídos ou destruídos, arquivados, copiados para segurança, etc. Os arquivos e documentos que forem necessários pela organização de apoio, devem ser transferidos a eles para o armazenamento na biblioteca ou nos arquivos apropriados.

• Executar Revisões de Desempenho. Se o projeto foi substancial, poderá ser apropriado fazer revisões de desempenho depois que o projeto terminar. Neste caso, o gerente do gerente do projeto e o patrocinador do projeto avaliam o gerente do projeto. O gerente do projeto revê a equipe inteira ou no mínimo os membros que reportam diretamente a ele (e então estes membros revêem seus integrantes que reportam diretamente para eles, até que todos estejam cobertos). Às vezes a equipe é avaliada como um grupo e então esta avaliação é utilizada como uma base para a revisão do desempenho individual de cada membro. Outras vezes, os membros da equipe podem ser avaliados individualmente baseados somente em suas próprias contribuições. Entretanto, deve haver algum laço entre o desempenho da equipe e o desempenho individual.

• Realocação dos Membros da Equipe do Projeto. O restante dos membros da equipe deve ser realocado quando todas as atividades de encerramento do projeto forem completadas. Para algumas pessoas, isto poderá significar realocação em um outro projeto. Para as pessoas de contrato temporário, isto poderá significar o encerramento de seus contratos. Para as pessoas internas alocadas temporariamente no projeto, isto poderá significar o retorno as suas funções anteriores. Alguns membros da equipe poderão transitar da organização de apoio para continuar trabalhando na solução ou no produto criado pelo projeto.

O gerente do projeto é responsável pela elaboração das atividades de encerramento do projeto e por adicioná-las dentro do Cronograma. Este processo deve ser visto como parte vital do projeto, e não como uma reflexão tardia enquanto a equipe está começando debandar. O projeto não é considerado concluído até que as atividades de encerramento estejam executadas – Estas atividades têm a mesma importância que as outras atividades de gerenciamento do projeto.