1.0
Definir o Projeto
|
Visão Geral (1.0.P1)
Quantas vezes você já
ouviu falar ou esteve
envolvido em um projeto
que falhou
terrivelmente? Ou que
talvez não tenha sido
tão bem sucedido quanto
deveria? Você alguma vez
investiu seu tempo
olhando para trás para
descobrir o que fez com
que o projeto falhasse?
Se você fez,
possivelmente você
comentou, "Você sabe,
deveríamos ter investido
mais tempo no
planejamento".
A maioria dos projetos
possui um prazo, e
parece que esses prazos
estão se tornando cada
vez mais curtos. Cumprir
com prazos curtos força
o gerente de projetos a
iniciar o projeto o mais
rápido possível.
Contudo, antes do início
do trabalho do projeto,
é necessário que haja um
tempo de planejamento
para garantir que o
trabalho foi realmente
compreendido, e que há
uma concordância
relativa ao mesmo. Isso
não é perda de tempo ou
Custos indiretos (overhead).
Este é o tempo que o
gerente de projeto
consome para garantir
que a equipe do projeto
e o cliente tenham a
mesma percepção sobre o
que o projeto irá
oferecer, quando o mesmo
será concluído, quanto
custará, quem fará o
trabalho e como o mesmo
será realizado. |
 |
Ao final de um projeto difícil, os
benefícios do planejamento serão
óbvios. Mas, os benefícios também
são conhecidos com antecedência. Em
um nível elevado, os benefícios
incluem:
-
Entender e concordar com os
objetivos, as entregas, o
escopo, os riscos, os custos, a
abordagem do projeto, etc. Para
maiores informações veja
(Termo
de abertura do projeto).
Isso simplesmente assegurará que
a equipe e o patrocinador do
projeto concordam com o trabalho
requerido.
-
Determinar se o Caso de Negócio
original (business case) ainda é
válido.
Quando o projeto foi aprovado
inicialmente, o custo e a
duração do projeto foram
estimados provavelmente em um
nível elevado - talvez +/- 50%.
Agora que o projeto está
começando, as estimativas devem
ser reavaliadas para chegar mais
perto de +/- 10%. Este
refinamento adicional poderá
resultar em estimativas muito
acima das estimativas
anteriores, e poderão fazer com
que o Caso do Negócio (business
case) não seja mais atraente.
Por exemplo, um projeto que
exige 10.000 mil horas de
trabalho pode fazer sentido. Se
o processo de planejamento mais
detalhado resultar em uma
estimativa mais refinada de
20.000 mil horas, o projeto
poderá não fazer mais sentido.
-
Certificar-se de que os recursos
necessários estarão disponíveis
quando necessários. Isso é o
resultado do seu entendimento
sobre a organização do projeto e
da criação do cronograma baseada
nos recursos atribuídos.
-
Uma linha de base em um nível
elevado, a partir da qual o
progresso possa ser comparado.
Esse é o resultado da criação de
uma linha do tempo "Marcos"
baseado no cronograma mais
detalhado.
-
Validar antecipadamente com o
cliente os processos utilizados
para gerenciar o projeto. Os
processos e procedimentos que
serão utilizados para gerenciar
o projeto devem ser discutidos e
explicados com o cliente e os
membros da equipe do projeto.
Deveria fazer sentido que os
projetos pequenos necessitassem de
um ciclo mais curto de planejamento,
e que projetos maiores necessitassem
de um ciclo mais longo de
planejamento. O esforço necessário
para planejar o projeto depende da
quantidade de informações, e do
nível de detalhes que deve ser
entendido e documentado. A duração
necessária para definir o trabalho
depende do período de tempo
necessário para descobrir e
documentar a informação, bem como o
tempo necessário para obter à
concordância e a aprovação do
cliente. Algumas vezes, o gerente do
projeto pode ficar frustrado devido
as dificuldades para obter a
concordância do cliente sobre o
Escopo, o transcurso de tempo e os
custos. Mas, esta é exatamente a
razão por que este trabalho é feito
antes. Pense nos problemas que você
encontrará tentando obter a
concordância do cliente sobre o
Escopo, sobre o cronograma ou
custos, quando o trabalho já tiver
iniciado e as entregas estiverem
realmente sendo produzidas.
Projetos e Gerentes de Projetos
(1.0.P2)
Antes de
você entender como definir um projeto, você deve ter um
entendimento claro sobre o que é uma definição de projeto. Isto se tornará mais
claro quando as técnicas de gerenciamento de um projeto forem
apropriadas. Para uma visão geral, veja as seguintes seções:
Quando você tiver uma idéia sobre o
que é um projeto, você poderá
confirmar também o seu entendimento
na função de um gerente de projetos
em
1.0.2 Função
de um Gerente de Projetos.
Determinar o Tamanho de um Projeto (Pequeno,
Médio, Grande)
(1.0.P3)
Os processos necessários para
gerenciar um projeto devem ser
escaláveis baseados no tamanho do
projeto. Os projetos grandes
necessitam ser gerenciados com maior
rigor e maior estrutura de que os
projetos pequenos. Em algumas
empresas, um projeto de seis meses e
de 10.000 mil horas pode ser
considerado grande. Em outras
organizações, este mesmo projeto
pode ser considerado pequeno. Cada organização deve
determinar e estabelecer os
processos para determinar o tamanho
de cada projeto. A metodologia
TenStep PGP® fornece
um guia que pode ser utilizado e
ajustado de acordo com as normas da
sua empresa. Para maiores
informações sobre o guia para
determinar o tamanho de um projeto,
veja a seção
1.0.3 Definir o Projeto / O Que é
um Projeto / Determinar o Tamanho de
um Projeto (pequeno, médio, grande).
Criar o
Documento "Termo de Abertura do
Projeto"
(1.0.P4)
Depois que você rever e compreender
"O
que é um projeto", "As
datas de Iniciação e de Encerramento
"
e como "Determinar
o Tamanho de um Projeto",
você poderá prosseguir com os
processos e as técnicas para definir
o trabalho relativo a seu projeto.
