0.6 Modelo da Metodologia TenStep PGP®

Os "Passos (Steps)" Não Implicam em uma Ordem Seqüencial (0.6.P1)

É importante reconhecer que os dez “Passos” da metodologia TenStep, não significa que terão que ser todos aplicados e executados em seqüência. É óbvio que você precisa definir e planejar o projeto antes de gerenciá-lo. Então, o Passo 1.0 e 2.0 terão que ser aplicados antes dos outros passos. Entretanto, as atividades aplicáveis no passo 3.0 até 10.0 devem ser aplicadas em paralelo.

O Passo 3 é o Passo Chave da Integração (0.6.P2)

Uma vez que o projeto está em andamento, todos os processos de gerenciamento de projetos são integrados no passo 3.0 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento. A integração ocorre aqui devido a uma filosofia principal da metodologia TenStep PGP® - "O que está no cronograma será feito!" Ou seja todo o trabalho do projeto deve estar no cronograma, e se uma atividade não estiver no cronograma, a mesma não deverá ser executada.

O cronograma é o ponto focal para gerenciar o projeto, e todos os processos de gerenciamento do projeto são integrados no cronograma. Seu cronograma deve ter as atividades e o tempo alocado para executar os processos de gerenciamento do projeto, tal como; comunicação, gerenciamento do escopo, atualização do cronograma e todas as outras atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto. A integração ocorre quando os processos de gerenciamento do projeto se tocam, e também quando os processo de gerenciamento do projeto e as atividades do ciclo de vida do projeto se sobrepõe. Considere os seguintes exemplos:

• Uma requisição de uma mudança grande do escopo foi aprovada, tendo por resultado mais esforço e mais custo. Esta é uma integração típica do trabalho relacionado ao gerenciamento do projeto e do trabalho relacionado ao ciclo de vida do projeto. O cronograma e o orçamento são atualizados para refletir o impacto.

• A sua equipe identifica os riscos relacionados ao projeto e cria um plano de gerenciamento dos riscos para gerenciá-los. Então, você apresenta o plano resultante para o gerenciamento dos riscos a todas as partes interessadas para feedback. Este é um exemplo de integração relacionado ao gerenciamento de riscos e ao gerenciamento da comunicação. Assim como todo este trabalho necessita de tempo e de esforço, todas as atividades relacionadas a este trabalho estão incluídas no cronograma e a integração ocorre no passo 3.0.

Todo o trabalho de um projeto deve ser refletido no cronograma e no orçamento. Conseqüentemente, este passo é o lugar onde o projeto é gerenciando e controlado, e também é o lugar onde todas as atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto e as atividades relacionadas ao ciclo de vida do projeto são planejadas, executadas, seguidas e integradas.

Os Passos Mais Altos Implicam Mais Sofisticação no Gerenciamento do Projeto (0.6.P3)

Os passos mais altos da metodologia TenStep PGP®, significam um nível mais elevado de sofisticação em gerenciamento de projetos. Por exemplo, Projetos pequenos não necessariamente requerem o gerenciamento de riscos (passo 7.0), devido que tipicamente os riscos associados aos projetos pequenos não tem impacto suficiente para se preocupar. Da mesma maneira, o trabalho requerido para gerenciar a qualidade (passo 9.0), e gerenciar as métricas (passo 10.0) não são tão extenso em projetos pequenos e médios.

A Metodologia TenStep PGP® Não Inclui os Processos Associados ao Ciclo de Vida do Projeto (0.6.P4)

Uma metodologia de gerenciamento de projetos é tipo um guarda-chuva, onde abaixo está o restante do trabalho do projeto a ser executado. Lembre-se, que o gerenciamento de projetos é o que facilita o sucesso do projeto e não o projeto em si. O trabalho do projeto é referido como "ciclo de vida". Não importa o tipo de trabalho, tipicamente o ciclo de vida segue um processo que inclui; análise, design, construção, teste e implantação (ou um de muitos outros ciclos de vida do projeto). Os processos relacionados ao ciclo de vida do projeto estão fora do escopo da metodologia TenStep PGP®. (o ciclo de vida é explicado em detalhe no produto LifecycleStep™)

Esta metodologia de Gerenciamento de Projeto é como se fosse um guarda-chuva, onde abaixo dele está sendo executado o restante do trabalho do projeto. Lembre-se de que Gerenciamento de Projetos é a ferramenta para facilitar o sucesso do projeto e não é o projeto em si. Não importa o tipo de trabalho, tipicamente todos seguem um ciclo de vida que inclui, análise de requerimentos do negócio, design, construção, teste, e implantação. Mais uma vez, reconhecendo a importância do entendimento do processo necessário para produzir as entregas do projeto, esta área está fora do escopo do processo da metodologia TenStep. (Os processos do ciclo de vida do projeto são explicados em detalhes no produto LifecycleStep™).

A Metodologia TenStep PGP® Não Inclui a Coleta das Exigências Detalhadas (0.6.P5)

Algumas metodologias incluem a coleta das exigências do negócio como parte do processo de gerenciamento de projetos. A metodologia TenStep PGP® inclui análise em um nível elevado suficiente de modo que o documento "Termo de abertura do projeto" (Termo de abertura do projeto) possa ser preparado. A fase formal de análise/exigências do negócio é considerada parte do ciclo de vida do projeto e então está fora do escopo da metodologia TenStep PGP®. (Para maiores detalhes sobre o fase de análise, veja o produto LifecycleStep™.)

Há uma preocupação entre muitos gerentes de projetos, devido há expectativa de entregar ao cliente uma estimativa detalhada junto com o documento "Termo de Abertura do Projeto" e o cronograma associado. Entretanto, nesse ponto do projeto as exigências detalhadas ainda não foram coletadas, então, como você poderá fornecer uma estimativa detalhada? Esta questão parece válida. Ainda, quando falamos sobre a coleta de exigências detalhadas, geralmente nós estamos falando sobre a fase de análise que faz parte do ciclo de vida do projeto, e não do trabalho inicial (definição e planejamento) associado ao gerenciamento do projeto.

Seu primeiro pensamento pode ser que, talvez você deva ter as exigências detalhadas antes de se comprometer a fornecer uma estimativa sobre o trabalho. Entretanto, isso realmente é prático? Por exemplo, em um projeto típico de desenvolvimento de software, o projeto pode durar seis meses e o processo de coleta das exigências poderá durar de seis a oito semanas (ou mais). Então, nós devemos realmente esperar até que as exigências estejam coletadas e aprovadas para fornecer uma estimativa? Caso sim, o projeto poderá ser completado um terço antes de nós validarmos os custos e o prazo final do projeto. Se o projeto não fizer mais sentido baseado em uma perspectiva de custos e benefícios, você poderá já ter gasto uma quantidade significativa de dinheiro. Aí já é muito tarde para saber, e é a principal razão da maioria das metodologias em gerenciamento de projetos não incluírem o processo de coleta das exigências detalhada.

Também se você usasse este mesmo argumento, você poderia dizer que ainda não tem confiança em estimar o trabalho sem primeiramente concluir a fase de design, e então você ainda não tem confiança em estimar o trabalho sem concluir a fase de construção, etc.. Você vê que esta mesma lógica pode ser utilizada ao extremo.

As seguintes abordagens permitirão estimar o trabalho antes de coletar as exigências detalhadas. (estas abordagens supõem que a coleta das exigências faz parte da fase de analise do projeto. Se você usar técnicas ágeis ou iterativas, você poderá coletar as exigências de uma maneira iterativa durante todo o projeto.)

• Criar uma estimativa com variação de ±10% baseado no documento "Termo de Abertura do projeto" e o cronograma. Esta é a abordagem tradicional, e em muitos ou na maioria dos casos, ainda é viável. Entretanto, há uma suposição subjacente que o gerente do projeto e/ou a equipe do projeto façam esse tipo de trabalho antes, e conseqüentemente poderão estimar o trabalho dentro de uma variação de ±10% baseado nas exigências em um nível elevado que foram coletadas durante a definição do projeto. Se você descobrir que estimou incorretamente depois que as exigências foram coletadas, você terá que levantar uma bandeira e levar a informação ao patrocinador para resolução. No final de cada fase do projeto, você deverá fazer uma verificação da estimativa e comunicar as variações ao patrocinador.

• Fracione o trabalho em partes menores. Se você não se sentir confortável para fornecer uma estimativa do projeto com uma variação de ±10%, então fracione o projeto em projetos menores. Quando você usa essa técnica, você poderá criar um projeto para coletar as exigências. Neste caso, você deverá poder criar uma estimativa para este pequeno projeto com uma variação de ±10%. Depois que este projeto de coletar as exigências estiver concluído, você poderá usar a informação para criar um segundo projeto para executar o restante do trabalho. Baseado na informação fornecida pelo primeiro projeto, você deverá poder criar uma estimativa para o restante do trabalho com a variação de ±10%. Quando isso for feito, as entregas finais terão sido criadas através de dois projetos. Cada um desses projetos foi estimado e gerenciado dentro de ±10% do orçamento e do cronograma.

• Primeiramente, criar uma estimativa grosseira do prazo e do orçamento e ajustá-las apropriadamente após a coleta das exigências. Esta é uma variação da primeira abordagem acima. Nesta abordagem, o gerente do projeto fornece uma estimativa "grosseira" do trabalho ao mesmo tempo em que a definição do projeto e o cronograma são criados. O gerente do projeto não tem compromisso de entregar o projeto dentro desta estimativa "grosseira" (ao contrário da primeira opção acima). Depois que as exigências forem coletadas e avaliadas, o gerente do projeto poderá fornecer uma estimativa mais detalhada e com uma variação de ±10%. Esta estimativa mais detalhada, será o número que o gerente do projeto se comprometerá a entregar o projeto.

Muitos gerentes de projeto pensam que a melhor abordagem é coletar as exigências de forma iterativa. Entretanto, esta abordagem iterativa não fornece a resposta nos termos de como você poderá estimar o projeto com uma variação de ±10%. De fato, as abordagens iterativas poderão tornar este nível da exatidão mais difícil. As três soluções acima fornecem um grupo mais viável das técnicas para estimar o trabalho com um nível de exatidão de ±10%. Para maiores informações sobre estimativas, veja a seção 2.1.1 Construir o Cronograma e o Orçamento / Processo / Estimativa e a seção 2.2.1 Construir o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Técnicas de Estimação .

O Processo de Aquisição é Importante em Alguns Projetos, Mas Não é Um "Passo Separado" (0.6.P6)

Algumas metodologias incluem o trabalho relacionado a vendedores e os contratos como uma parte chave do processo de gerenciamento de projetos. Na metodologia TenStep PGP®, o processo de aquisição é importante, mas não é tão importante quanto os outros processos definidos na metodologia. Em projetos maiores, o gerente do projeto necessita compreender mais profundo o processo de aquisição e o gerenciamento de vendedores. Entretanto, a maioria das empresas tem departamentos  especializados na área de compras e jurídicas que normalmente tem responsabilidade principal  pelo gerenciamento dos vendedores.

Também, a responsabilidade do processo de aquisição e do gerenciamento dos vendedores dependente da sua empresa e do setor de indústria. Por exemplo, Os gerentes de projetos da área de TI tendem a ter menos responsabilidade nestas áreas, enquanto que os gerentes de projetos do setor de construção civil, podem ter a responsabilidade total.

A Metodologia TenStep PGP® Não Inclui o Processo de Obtenção de Capital e Recursos Humanos para o Projeto (0.6.P7)

Para a aplicação da metodologia TenStep PGP®, se assume que o capital e os recursos humanos necessários para o projeto já foram aprovados. Todas as  organizações possuem alguns processos que são utilizados para a elaboração de idéias, priorização das mesmas e para fornecer o capital necessário. A metodologia TenStep PGP® não inclui estes processos e não considera os mesmos como uma parte do processo de gerenciamento de projetos. Os processos relacionados ao metodologia TenStep PGP® começam quando o projeto é definido formalmente e o gerente do projeto foi designado ou contratado. Assume-se que os processos de justificativa e a aprovação do capital e dos recursos humanos já foram concluídos.