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O.1.1 O Valor do Gerenciamento de Projetos / Modelo de Maturidade e Capacidade (CMMI)

Visão Geral (0.1.1.P1)

O Modelo de Maturidade e Capacidade CMM (Inglês: Capability Maturity Model) descreve um continuum das características baseadas em situações atuais das empresas ou organizações que seguem os processos comuns e repetitivos para executar os trabalhos. A extremidade mais baixa da escala descreve as empresas que não usam processos repetitivos, onde a maioria dos trabalhos são caóticos. A extremidade mais elevada descreve as empresas que usam processos definidos e repetitivos, coletam métricas para auxiliá-los continuamente a aperfeiçoar seus processos, e procuram maneiras criativas para executar suas tarefas com maior eficiência e efetividade em uma base continua.

O CMM foi desenvolvido nos anos de 1984 a 1987 pelo Senhor Watt Humphrey e o Instituto de Engenharia de Software (Inglês: Software Engineering Institute - SEI). O SEI é uma parte da Universidade de Carnegie Mellon. O trabalho foi financiado e continua sendo financiado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD), que procurava originalmente maneiras para comparar e medir os vários contratantes que desenvolviam o software para o DoD.

Antigamente, havia vários modelos de CMM. Em 2002, estes modelos foram combinados para criar um modelo integrado - portanto o novo acrônimo de CMMI (a letra "I" significa "Integrado"). Embora o SEI continue a atualizar e expandir o escopo e a amplitude dos vários modelos de CMM, o foco principal para a maioria das empresas continua a ser o mundo do desenvolvimento de software.

 

 

Os Cinco Estágios do Modelo de Maturidade e Capacidade (CMMI) (0.1.1.P2)

Há algumas interpretações ligeiramente diferentes de CMMI. Algumas empresas também identificaram suas próprias versões do processo CMMI. Entretanto, em geral, há normalmente cinco estágios definidos.

• Ad-hoc / caos. Sua organização tem poucos processos padronizados. O sucesso de seus projetos depende da força e das habilidades de seus empregados. A organização fornece pouco em um ambiente suportável para ajudar todos os projetos a serem bem-sucedidos. A maioria das empresas está neste nível; embora algumas empresas declaram meio que de brincadeira que estão no nível 0 ou abaixo de 1.

• Práticas padronizadas de Gerenciamento de projetos. Sua organização implantou processos padronizados de gerenciamento de projetos. Você está tentando estabelecer uma fundação de baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro. A maioria das empresas que começam a implementar o CMMI está tentando alcançar este nível.

• Técnicas Padronizadas. Você está tentando conseguir a padronização de seus processos de desenvolvimento similar ao que você fez para o gerenciamento de projetos no nível 2. Isso inclui processos comuns e repetitivos de desenvolvimento de software (ou produtos, serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc.

• Coleta e gerenciamento de métricas. Você coleta as métricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento. Você tem um repositório de aprendizagem chaves e das métricas dos projetos históricos que podem ser alavancados por novos projetos.

• Otimização / Aperfeiçoamento Contínuo. Você tem um loop fechado de execução, da medida e do aperfeiçoamento contínuo dos processos. Você usa continuamente as medidas, feedback e a criatividade para otimizar seus processos.

 

O CMMI é a ferramenta certa para Você? (0.1.1.P3)

A sua empresa começará a pegar a estrada do CMMI? Assim como há alguns benefícios reais no reuso de componentes comuns, há também um valor agregado no reuso dos processos padronizados. Por que todos os gerentes de projetos de sua empresa devem ter dificuldade para saber como definir um projeto e o quanto detalhado o cronograma deve ser? Por que os gerentes de projetos devem ter dificuldades para compreender como gerenciar eficazmente o escopo, os riscos e a qualidade? Estes conceitos não são novos. Estes conceitos devem ser definidos em um nível organizacional e então reusados por todos os gerentes de projetos.

Você pode usar o modelo CMMI como um guia enquanto você tenta implantar processos padronizados. Você não precisa começar pelo nível 1 e pular para o nível 5 em um ano. A escala do CMMI é uma viagem longa. A maioria das empresas quer primeiramente conquistar somente o nível 2. Entretanto, este pequeno pulo não é fácil e não está livre de problemas. Em muitos casos, implementar processos padronizados de gerenciamento de projetos é a parte mais difícil do percurso. Em muitas organizações, esta é a primeira vez que as pessoas são solicitadas para seguir um grupo de processos padronizados, e muitas não gostam. Se você conseguir ir para o nível 2 com sucesso,  então você já deve ter estabelecido uma alteração do paradigma (inglês: paradigm shift) que fará com que a transição para nível 3 seja um pouco mais fácil.

Em geral, muitas empresas estão vendo que podem dirigir o valor do negócio implantando bem e reusando os processos dentro de toda a organização. O Modelo de Maturidade e Capacidade (CMMI) fornece uma estrutura que as empresas podem usar para medir elas mesmas em uma escala padrão de 1 a 5. A maioria das empresas de hoje é do nível 1 e gostariam muito de subir para nível 2. Entretanto, lá estão definitivamente os problemas envolvidos. Há problemas envolvido com todas as iniciativas de mudança da cultura, quando você pede que as pessoas mudem a maneira de fazer seus trabalhos. Entretanto, se a sua empresa puder permanecer focada pelo tempo necessário para a mudança da cultura fazer efeito, o valor obtido poderá definitivamente compensar a dor.

Para maiores informações sobre o assunto, visite http://www.sei.cmu.edu/