Técnicas Para Sanar Atrasos no Projeto (3.2.P1)

O fato de você monitorar seu projeto de forma constante não significa que você não irá perder prazos. O lado bom de gerenciar o cronograma é que você ficará sabendo de antemão se há o risco de estourar o prazo final. Isso lhe dará a oportunidade de colocar em prática um plano pró-ativo para sanar os atrasos. Não há uma técnica simples que funcionará em todos os casos. No entanto, dependendo da causa do problema em relação ao cronograma, existe muitas técnicas que você poderá aplicar para conseguir o seu objetivo. Para melhores informações, Veja a seção 3.2.3 Gerenciando o Cronograma / Técnicas / Técnicas Para Sanar Atrasos no Projeto .

 

Técnicas Para Recolocar um Projeto Dentro do Orçamento (3.2.P2)

Assim como o gerente do projeto pode encontrar dificuldades para cumprir com os  prazos, ele também poderá correr o risco de exceder o orçamento. Se você monitorar as despesas regularmente, você saberá rapidamente se há uma tendência de estourar o orçamento. Esse processo de controle é um pouco mais difícil de que gerenciar o cronograma, pois as suas informações financeiras podem não estar tão precisas quanto as informações do cronograma. Para melhores informações, veja a seção 3.2.4 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Técnicas Para Recolocar um Projeto Dentro do Orçamento .

 

Assegure-se de que os Membros da Equipe Conhecem suas Tarefas (3.2.P3)

Uma das responsabilidades básicas do gerente do projeto é atribuir as atividades aos membros da equipe. No entanto, alguns gerentes de projetos nem sempre transmitem claramente o que precisa ser feito e quem será o responsável. Isso gera dúvidas na equipe e pode resultar em atrasos de algumas atividades. Na verdade, se você já gerenciou projetos, provavelmente já vivenciou esta situação. Você poderá ter perguntado a um membro da equipe sobre a situação de uma tarefa crítica, e ele ter respondido que não sabia que ele era o responsável por aquela atividade. Uma boa maneira para testar se as suas instruções e atribuições estão claras, é perguntar aos membros da equipe “quais são as atividades que eles devem concluir nas próximas duas semanas”. Isso não quer dizer que você deverá repetir este processo a cada duas semanas com os membros da equipe. No entanto, poderá ser válido perguntar de vez em quando, ou quando o prazo de uma atividade crítica estiver chegando ao final, somente para verificar se você está atribuindo as atividades de forma eficiente. Se os membros da equipe souberem quais são as suas tarefas e o que se espera deles, isso significa que você está atribuindo claramente e eficientemente as tarefas. Mas, se as respostas não forem o que você espera, isso poderá significar que você deverá ser mais claro e preciso.

Se os membros da equipe entender o trabalho com perfeição, mas algum deles não concluir o trabalho dentro do prazo acordado, você poderá estar tendo um problema relacionado ao desempenho do membro da equipe. Se algum deles entregar o trabalho de forma errada, mas dentro do prazo acordado, isso também causará problema. Entretanto, se um membro da equipe não estiver claro sobre as suas atribuições ou prazos, então o gerente do projeto poderá estar com problemas de comunicação. Quando você atribuir tarefas para os membros da equipe, seja bem claro sobre os seguintes itens:

• Nome da atividade. Conforme o cronograma.

• Uma explicação (se necessário). Descrever o que inclui nesta atividade.

• Data de começo e data de término. O gerente do projeto necessita ser bem claro sobre quando a atividade poderá ser iniciada e quando a atividade deverá ser entregue. Se um membro da equipe não puder cumprir com o prazo, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível.

• Horas estimadas (Opcional). O gerente do projeto deve informar as horas estimadas para concluir e entregar a atividade. Normalmente isso tem uma importância secundária em comparação a data final. Se o membro da equipe não puder concluir as atividades dentro das horas de esforço estimadas, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Entretanto, na maioria dos projetos, se a atividade foi concluída dentro do prazo, não é importante se atividade utilizou mais ou a menos horas de que as horas estimadas.

• Custos estimados (Opcional). Se o membro da equipe não puder concluir o trabalho dentro do custo estimado, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Se a atividade incluir somente o custo associado à mão-de-obra, o custo acima do custo estimado causará um estouro direto no orçamento total relacionado à mão-de-obra. Entretanto, se houver outros custos associados a atividade que está acima do custo estimado, é bem provável que o orçamento total para estes custos também esteja estourado.

• Entrega. O membro da equipe precisa compreender a entrega ou o componente do trabalho (uma parte de uma grande entrega) que se espera que ele entregue. Se houver um critério de qualidade para cumprir, o membro da equipe deverá ser informado sobre esse critério.

• Dependências. Assegure-se de que o membro da equipe conhece as dependências entre outras atividades. Ou seja, há alguma atividade que espera que uma outra atividade seja concluída para que ela possa começar? Ou há alguma atividade que deverá estar concluída antes que uma outra possa começar.

• Outros recursos. Se houver múltiplos recursos trabalhando na mesma atividade, todos devem entender quais são suas tarefas e quem tem a responsabilidade geral por todas as tarefas.

Gerenciar o Projeto Dentro dos Níveis de Tolerância Estabelecidos (3.2.P4)

Quando você gerencia um cronograma, você não necessita ser 100% preciso em relação a cada minuto ou centavos (R$). Também você não deverá fazer um drama caso o projeto esteja com um dia de atraso por uma semana e um dia adiantado na semana seguinte. Seu cliente não espera esse nível de precisão, nem está interessado em boletins de hora em hora sobre o andamento do projeto.

Como gerente do projeto, você deve ter bom senso para avaliar o nível de tolerância do seu projeto. Por exemplo, digamos que você esteja atualizando o cronograma e percebe que o orçamento ultrapassou um mil reais (R$ 1.000,00). O que você deve fazer? Você deve encaminhar uma incidência problemática ou um risco sobre esse estouro no orçamento? Você acha que deve informar o cliente? Bem, isso irá depender do seu nível de tolerância. Se você tiver um orçamento de dez mil reais (R$ 10.000,00), provavelmente você deverá se preocupar, pois há um risco de exceder o orçamento em 10%. Mas, se o seu projeto tiver um orçamento de um milhão de reais (R$ 1.000.000,00), então um mil reais (R$ 1.000,00) não será problema para se preocupar. (Na verdade, você seria um herói se conseguisse concluir o projeto com uma margem de erro de um mil reais [R$ 1.000,00]).

Use o bom senso e trabalhe com o seu cliente para estabelecer os níveis de tolerância para o orçamento e o prazo final. Se você conseguir se manter dentro das tolerâncias, então tudo bem, mas se você ultrapassar esses limites, com certeza você deverá se preocupar.

 

Considere a Utilização da Técnica Valor Agregado Para Compreender a Situação Atual do Cronograma e do Orçamento (3.2.P5)

Os projetos, especialmente os grandes, nunca são executados exatamente como o planejado. Algumas atividades terminam mais cedo. Outras mais tarde. Às vezes não é fácil para você saber se está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma. Às vezes é difícil para você saber se está abaixo do orçamento ou não. Vejamos um exemplo simples. Você tem um projeto de seis meses de duração e já trabalhou três. Seu cronograma lhe diz que você deveria ter usado 50% do orçamento até esse ponto, mas você descobre que já usou 65%. O que você acha? Você está ou não com problemas?

Sim, você poderá estar com problemas, mas não necessariamente. Se você completou somente a metade do trabalho, você poderá estar com problemas. Mas e se você estiver também adiantado no cronograma? Se você estiver adiantado no cronograma, poderá fazer sentido que você tenha gastos acima do orçamento planejado neste ponto do projeto.

Esse é o objetivo de calcular o valor agregado. Valor agregado é um método para determinar o progresso do trabalho, considerando onde você está em comparação com onde você esperava estar até o momento. Para saber mais sobre valor agregado, veja a seção 3.2.2 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Valor Agregado .

 

Validar Quem Poderá Atualizar o Cronograma do Projeto (3.2.P6)

Na maioria dos projetos, o gerente do projeto é responsável pelo cronograma e o atualiza semanalmente ou a cada duas semanas. Em alguns projetos, o gerente do projeto é a única pessoa autorizada a atualizar o cronograma. No entanto, existe algumas outras opções, especialmente para projetos grandes.

Em alguns casos, o gerente do projeto poderá pedir a cada membro da equipe que atualize o cronograma com a situação atual e com as horas atuais de esforço (se estão sendo acompanhadas). Neste cenário, os membros da equipe normalmente indicam se as atividades a eles atribuídas estão concluídas. Se não estiverem, eles identificam que percentual da atividade está completo, ou ajustam o prazo final para refletir quando a atividade estará concluída. Eles também podem registrar suas horas atuais de esforço por atividade concluída ou em progresso. Na maioria dos casos, os membros da equipe não estão autorizados a atribuírem novas tarefas a si mesmo, incluir novas atividades ou de alguma forma alterar o cronograma. Depois que os membros da equipe atualizarem o cronograma com a situação atual, o gerente do projeto poderá começar a avaliar a situação geral do projeto.

Em projetos muito grande, também é comum utilizar uma ou mais pessoas para atualizar o cronograma em vez do gerente do projeto. Estas pessoas às vezes são chamadas de Administradores do Projeto. Elas podem obter informações dos membros da equipe e atualizar o cronograma com a situação atual e com as horas efetivamente trabalhadas. Elas podem imprimir um grupo padronizado de relatórios para o gerente do projeto e obter informações adicionais dos membros da equipe para qualquer coisa que parecer incomum. Tudo isso é levado ao gerente do projeto para análise e avaliação final. Mesmo que outras pessoas atualizem o cronograma, ainda assim é de responsabilidade do gerente do projeto entender a situação atual e tomar as decisões apropriadas para concluir o projeto com sucesso.

 

Não Gerencie o Seu Projeto por Percentual Concluído (3.2.P7)

A maioria das ferramentas de gerenciamento do cronograma de projetos tem um campo disponível para digitação do percentual concluído de cada atividade. Antes de uma atividade começar, ela está 0% concluída. Quando ela estiver concluída, a mesma estará 100% completada. No entanto, o período intermediário pode ser enganador. À primeira vista, se um membro da equipe tiver trabalhado por 20 horas em uma atividade de 40 horas, você diria que ela está 50% concluída. Mas será que ela está mesmo 50% concluída? Nesse caso, ela tanto poderá estar quase completada como poderá estar somente 10% completada.

O gerente do projeto deverá pedir aos membros da equipe que comuniquem seu percentual concluído de cada atividade, mas em muitos casos o gerente do projeto receberá percentuais incorretos. Por exemplo, se uma atividade está atrasada, o membro da equipe responsável por esta atividade normalmente responderá que, a atividade está 90% concluída. Isso significa que na primeira semana a atividade está atrasada e o membro da equipe diz que a atividade está 90% concluída, na próxima semana ele diz que a atividade está 95% concluída, na outra semana 99% concluída, etc.

Uma das melhores maneiras para obter as informações que você precisa é perguntar: "Quando a atividade estará concluída?" Se o cronograma mostrar que uma atividade deverá estar concluída na sexta-feira, e na sexta-feira a atividade ainda não estiver concluída, não pergunte em que percentual ela está. Pergunte ao membro da equipe: "Quando a atividade estará concluída?" Perguntando você terá informações concretas que poderão ser colocadas em seu cronograma, ao mesmo tempo faz com que o membro da equipe se comprometa mais uma vez com um novo prazo.

 

Gerenciar o Cronograma por Datas Finais (3.2.P8)

Em muitas organizações, as estimativas dos projetos são baseadas nos custos, nas horas de esforço e na duração. No entanto, quando o projeto começa, a equipe do projeto não coleta as horas atuais trabalhadas em cada atividade. A menos que o acompanhamento das horas de esforço seja importante em sua organização. O gerente do projeto deve sentir-se à vontade para gerenciar o cronograma do projeto baseado nas datas de conclusão. Por exemplo, supomos que você tenha uma atividade que está programada para ser concluída em 40 horas de trabalho e duas semanas de duração. Se o trabalho for realizado dentro das duas semanas, realmente não será tão importante saber se o trabalho levou 35 ou 50 horas. Isso só seria importante se a diferença nas horas de esforço fizesse com que uma outra tarefa perdesse o prazo. As horas de esforço são importantes no processo de estimação, pois ajudam a estabelecer as datas de conclusão e a equilibrar as cargas de trabalho. Mas no momento em que as atividades são atribuídas, o mais importante é concluir o trabalho dentro dos prazos.

Mas há uma exceção importante. Se o trabalho está sendo realizado por um recurso que está sendo remunerando por hora, é importante gerenciar as horas de esforço e a data de conclusão. Nesse caso, já é interessante saber se a tarefa de 40 horas foi concluída em 50 horas, pois existe um custo adicional para o seu projeto.

 

Utilize Marcos Como Checkpoints para Validar a Situação Atual do Projeto (3.2.P9)

Um marco é um evento do cronograma que representa a conclusão de uma entrega importante ou de um grupo de entregas relacionadas. Um marco, por definição, tem duração zero e não requer esforço. Marcos são ótimos para os gerentes e para o patrocinador do projeto, porque oferecem a eles uma oportunidade de verificar em que ponto está o projeto e o que se vislumbra para o futuro. Em particular, quando você atingir cada marco, você poderá realizar as seguintes atividades:

• Verificar que o trabalho realizado até este ponto está correto e preciso. O cliente deve ter aprovado todas as entregas externas entregues até este ponto.

• Certificar-se de que o restante do cronograma inclui todas as atividades necessárias para concluir o projeto.

• Revisar com atenção as estimativas do esforço, da duração e do custo para o restante do trabalho. Com base no trabalho anterior já concluído, você terá uma sensação bem melhor em relação à precisão das estimativas restantes. Se as mesmas não estiverem corretas, você deverá modificar o cronograma. Se parecer que o seu orçamento ou prazo final não será cumprido, encaminhe uma incidência problemática e resolva o problema.

• Emitir um relatório formal sobre a situação atual do projeto e quaisquer outras comunicações especificadas no Plano de Comunicação.

• Avaliar o Plano de Riscos em relação aos riscos identificados para certificar-se de que os mesmos foram gerenciados com sucesso. Você também deverá efetuar uma nova avaliação para identificar novos riscos.

• Atualizar todos os outros registros e relatórios de gerenciamento do projeto.

Essas atividades devem ser feitas de forma periódica, mas a data de um marco é um bom momento para se inteirar, verificar onde você está ter uma visão clara sobre o que vem a seguir e preparar-se para seguir em frente.

 

Utilize Auditorias para Validar a Situação Atual do Cronograma e do Orçamento do Seu Projeto (3.2.P10)

Às vezes o gerente do projeto pode ficar muito tranqüilo (ou intranqüilo) sobre o andamento do projeto. Em muitos casos, é recomendável buscar alguém de fora para avaliar os processos de gerenciamento de projeto que estão sendo utilizados e certificar-se de que o projeto está evoluindo como o esperado. Este "partido terceirizado" poderá ser qualquer pessoa qualificada, exceto o gerente do projeto. Em alguns casos, a empresa poderá ter um especialista interno em auditoria de projetos. Também, é possível que o patrocinador, o gerente do gerente do projeto ou um consultor externo possa realizar esta auditoria.

O gerente do projeto ou o gerente funcional poderá convocar uma auditoria do projeto como parte de um programa geral de gerenciamento da qualidade. Em alguns casos, como em projetos governamentais, as auditorias periódicas podem ser exigidas como parte do contrato geral. De qualquer forma, uma auditoria externa deve tranqüilizar as partes interessadas do projeto pelo fato de poder confirmar que o projeto está utilizando processos efetivos de gerenciamento do projeto e que o projeto aparentemente está na trilha.

Uma auditoria de projeto focaliza na garantia da qualidade - indagações sobre os processos utilizados para criar as entregas. Para maiores detalhes sobre a garantia da qualidade, veja a seção 9.2.3 Gerenciando a Qualidade / Técnicas / Atividades de Garantia de Qualidade .

 

Fique Atento as Atividades Concluídas, Certifique-se de que os Membros da Equipe Saibam Quando Realmente uma Atividade Pode ser Dada Como Concluída (3.2.P11)

Às vezes um membro da equipe diz que uma atividade está concluída – quando na verdade não está. Isso pode acontecer pelas seguintes razões:

• A atividade deveria estar concluída e o membro da equipe acredita que requer pouco tempo para concluí-la. Ele pode dizer que a atividade está concluída e então terminá-la em vez de arcar com as conseqüências relativas ao atraso.

• A entrega foi concluída pelo membro da equipe, mas não foi aprovada. O membro da equipe pode dizer que o trabalho está completo, mas quando a entrega é verificada descobre-se que a mesma está incompleta e precisa de trabalho adicional.

Para evitar isso, certifique-se de que existe um processo de aprovação para todas as entregas principais, e que o cronograma reserva tempo para o processo de aprovação e para o retrabalho com base no feedback. Dessa forma não haverá dúvidas em relação à conclusão de uma entrega porque a mesma já foi aprovada. Se uma atividade não exige a conclusão de uma entrega, você espera que, quando o membro da equipe disser que a atividade está concluída, ela realmente esteja. Se você descobrir que nem sempre é o caso, então o membro da equipe poderá precisar de uma orientação (Coaching) sobre como relatar melhor a situação do seu trabalho ou você poderá gerenciar isso como um problema de desempenho.

 

Gerenciar os Itens de Ação Através do Cronograma (3.2.P12)

Itens de ação não é nada amais do que o trabalho que precisa ser feito para concluir uma atividade, responder a uma dúvida pendente, etc. Normalmente este trabalho  de ad-hoc (como e quando necessário), por exemplo, algumas tarefas estipuladas em uma reunião com uma curta duração e que devem ser completadas para a próxima reunião. Uma técnica para assegurar-se de que os itens de ação estão concluídos, é incluí-los no cronograma e atribuir a uma pessoa responsável. Para maiores detalhes, veja a seção 3.2.1 Gerenciando o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Itens de Ação .

 

Utilize o Conceito da "Restrição Tripla" para Gerenciar o Cronograma, os Custos e o Escopo do Projeto (3.2.P13)

No final do processo de definição e do planejamento do projeto (passos 1 e passo 2 da Metodologia TenStep), você deve ter feito um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será completado, os custos, o esforço e o tempo necessário para concluir o trabalho. Então estes três itens dão forma a um conceito chamado de "Restrição Tripla". Se um dos três itens mudar, no mínimo um ou todos os outros itens necessitarão mudar também.

Isso é mais do que uma discussão acadêmica. O conceito tem realmente uma grande relevância ao gerenciamento do projeto. A Restrição Tripla faz sentido lógico e pode facilmente ser explicada a seus clientes também.

Uma vez que o gerente do projeto realmente reconhecer esse relacionamento entre a restrição tripla, ele poderá gerenciar o projeto com mais eficiência. Por exemplo, quando um pé da restrição tripla mudar, ele automaticamente investigará como os outros pés devem ser mudados para manter o contrapeso.

 

Gerenciar o Trabalho em um Nível Elevado ou Baixo, Baseando-se na Situação (3.2.P14)

Duas responsabilidade comum de todos os gerentes são, o gerenciamento dos recursos humanos e o gerenciamento do trabalho. (Se você não os fizer, você não será realmente um gerente). Todos os gerentes necessitam ter a informação oportuna, relevante e exata de modo que possam gerenciar seus recursos humanos e trabalhar eficazmente. O truque, naturalmente, é para saber quanta informação você necessita, e em que nível você necessita.

Alguns gerentes gostam de permanecer sempre fora dos detalhes. Eles podem ser hábeis em saber se o trabalho realmente está no cronograma, mas geralmente não sabem exatamente em quais tarefas os membros da equipe estão trabalhando no momento. Às vezes você pode fazer isso, entretanto em alguns casos você poderá ser visto como desinteressado e não envolvido. O problema é que em muitos casos o gerente do projeto necessita se envolver nos detalhes do projeto para poder determinar o que está acontecendo, mas não o faz. Ele prefere gerenciar em um nível elevado, mesmo quando os detalhes do projeto são desorganizados.

Por outro lado, o gerente do projeto poderá ser do tipo que não da folga e marca o tempo todo. Eles sempre acompanham o desenvolvimento do projeto nos mínimos detalhes, sempre perguntam aos membros da equipe "como estão as coisas?", sempre se envolvem em resolver pequenos problemas que podem ser resolvidos pelo próprio membro da equipe e sempre re-atribuiem os trabalhos caso eles percebem que os trabalhos atribuídos a um membro da equipe está com um pequeno atraso. Você sabe este tipo de gerentes, são infames "Micros-Gerentes". Eles atualmente investem horas em demasiado nos pequenos detalhes do projeto e conseqüentemente necessitam de duas vezes mais tempo para completar qualquer tarefa. Eles também causam frustrações aos membros das equipes, porque os mesmos percebem que o gerente não confia neles o suficiente para a realização de qualquer coisa.

Muitos gerentes estão receosos de serem etiquetados como "Micro-Gerentes" devido as conotações negativas. Entretanto, há épocas em que você necessita atribuir o trabalho e solicitar um feedback em uma base muito freqüente. Geralmente esse é o caso se você tiver uma seqüência de trabalhos para entregar em curto prazo. É principalmente relevante se a sua equipe não estiver fornecendo o feedback (em curto prazo) que você necessita para compreender exatamente onde o projeto está.

Uma boa abordagem para gerenciar o trabalho é você ser um "Gerente Situacional". Isso implica em fornecer alguma orientação e aconselhar (coaching) a equipe em um nível elevado e certificar-se de que você pode ajudá-los a remover todos os obstáculos. Entretanto, quando um projeto começa a atrasar, ou chega a um ponto onde necessita executar muitos trabalhos em um curto prazo, você poderá rapidamente se envolver nos detalhes das atividades e auxiliar os membros da equipe se necessários.

 

Seja Pro-ativo e Muito Comunicativo ao Gerenciar Projetos com Prazos Finais não Realísticos (3.2.P15)

Se você é um gerente que está envolvido em um projeto, que você percebe que não tem um prazo final realístico, a primeira coisa que você deve fazer é discutir com o patrocinador para ver se há algum fator que dirige o prazo final do projeto. Por exemplo, poderá haver um requerimento do negócio que esteja dirigindo o prazo final. Poderá ser que o projeto necessita dar apoio a algum evento que ocorrerá. Por outro lado, às vezes a gerência estabelece datas arbitrárias somente para fornecer um equilíbrio entre todos os objetivos da empresa. Essa informação não fará com que o seu desafio seja mais fácil, mas você poderá sentir-se mais confortável ao compreender melhor a razão para o prazo final, e isso poderá fazer com que a sua tarefa de preparar-se e planejar a preparação e a motivação dos membros da equipe para tentar conseguir o objetivo, seja mais fácil.

Uma vez que você compreenda o motivo para a data do prazo final do projeto, há algumas técnicas de gerenciamento de projetos que poderão ser utilizadas para aumentar as possibilidades de sucesso e para gerenciar melhor as expectativas. As técnicas são:

• Aumentar os recursos humanos. Todos os projetos requerem algum tempo e custo para criar as entregas acordadas no escopo do projeto. Se você descobrir que a restrição do prazo não está alinhada com o custo e com o escopo, converse com seu gerente sobre a possibilidade de aumentar os recursos humanos que estão disponíveis para o projeto. Adicionar recursos humanos ao projeto aumentará o custo, mas poderá permitir que você conclua o projeto dentro do prazo final.

• Reduzir o escopo. Fale com seu patrocinador sobre a possibilidade de reduzir o escopo do projeto. Veja se há algumas características e funcionalidades que ele poderá dispensar no momento, de modo que você possa entregar o projeto dentro do prazo final.

• Identificar e gerenciar o prazo final como um risco no projeto. Utilizar o processo de gerenciamento de riscos, lhe ajudará a gerenciar melhor as expectativas e também poderá ser uma boa maneira para coletar informações e idéias sobre como você poderá cumprir com o prazo final.

• Gerenciar o escopo com tolerância zero. Em muitos projetos, você começa com uma data de entrega agressiva, e então a situação piora porque você não gerencia eficazmente o escopo. Se você estiver em um projeto com uma data final não realística, é imprescindível que você gerencie o escopo eficazmente e não aumente o escopo sem primeiramente ter uma requisição de mudança do escopo justificada e aprovada. O gerenciamento disciplinado do escopo assegurará que você tenha que entregar somente o que foi concordado originalmente, e que todas as mudanças aprovadas estejam sendo orçadas e que seus respectivos valores e tempo sejam acrescido no orçamento e no prazo final.

• Gerenciar agressivamente o Cronograma. Em muitos projetos, você poderá estar um pouco atrasado, mas com a confiança de que poderá voltar a trilha mais tarde. Entretanto, quando você começa um projeto com o prazo final em risco, certifique-se de gerenciar o cronograma com diligência. Você não terá nenhuma margem para erro. Enquanto você monitora o cronograma, trate de todos os prazos que estão faltando para entregar as entregas como uma incidência problemática e crie um plano para voltar o projeto a trilha e também investigue as razões dos atrasos de modo que você possa evitá-los ou removê-los das entregas futuras.

• Procurar oportunidades de aperfeiçoamento dos processos. Por último, faça uma avaliação bem honesta no seu cronograma e na sua abordagem para executar o projeto. Fale com a sua equipe, com o seu cliente, e com seu gerente sobre todas as idéias que puderem ter para fazer com que o projeto seja concluído mais rápido. Isso fará com que todos pensem que eles podem ser uma parte da solução. Por exemplo, em vez de utilizar as técnicas tradicionais de entrevistas, talvez você possa utilizar uma sessão de Joint Application Development (JAD) para coletar com maior rapidez as exigências.

Embora pareça que você está sendo responsabilizado pelos eventos e pelas circunstâncias que estão fora de seu controle, você têm controle sobre os processos que você utiliza para gerenciar o projeto. Primeiramente, veja se você poderá cumprir com o prazo final aumentando os recursos humanos ou reduzindo o escopo do projeto. Segundo, gerencie pró-ativamente os riscos, o escopo e o cronograma. E finalmente, trabalhe com seu gerente, com seu cliente e com a sua equipe para descobrir as idéias e as técnicas que permitirão que você entregue o projeto mais cedo.

 

Os Gerentes de Projetos Necessitam Estabelecer Prazos Fixos Para as Entregas do Projeto, Mesmo Se o Cliente Não Estabelecer (3.2.P16)

Muitos projetos têm prazos fixos que são o resultado das restrições do negócio, do calendário fiscal ou o relacionamento com outros projetos. Entretanto, muitos projetos não têm um prazo fixo. De fato, o seu patrocinador poderá querer que o projeto seja concluído o mais cedo possível, mas ele não tem uma data fixa programada ou que seja obrigatória para concluir o projeto.

Todos os projetos, por definição, necessitam de uma data final. Quando você gerenciar um projeto que não tem um prazo final fixo, é muito importante que você trabalhe com a equipe do projeto para estabelecer um. Neste caso, você ainda cria o documento do Termo de Abertura do projeto e um cronograma baseado nos recursos disponíveis e o trabalho requerido. Também, envolva a equipe no processo de planejamento de modo que todos saibam sobre os seus objetivos e alvos. Uma vez que a equipe concordar com a programação, essa programação transforma-se no prazo final do projeto, e você deverá gerenciá-lo como se este prazo final fosse obrigatório e não poderá mudar.

Uma equipe de projeto que trabalha em um projeto que não tem um prazo final fixo, não estará focada e necessitará de muito mais tempo que o normal para entregar o projeto. O gerente do projeto deve trabalhar com a equipe do projeto para estabelecer um prazo final razoável e então responsabilizar todos por esta data. Essa abordagem permite que a equipe trabalhe com uma finalidade e um foco. É também uma maneira de certificar-se de que os projetos tenham um final. Mesmo se o cliente não tiver um senso de urgência sobre a conclusão do projeto, você deverá assegurar-se de que a equipe do projeto não terá essa mesma atitude.

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