2.2 Construir o Cronograma e o Orçamento / Técnicas

Seções:

2.0 Construir o Cronograma e o Orçamento 2.1 Processo

2.2 Técnicas 2.3 Referências

Utilize Cronogramas Anteriores e Semelhantes e Também Modelos de Cronogramas Pré-Criados (2.2.P1)

Você pode sempre utilizar a técnica de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para criar um Cronograma, a partir do nada. Mas, a EAP não é sempre a maneira mais eficiente para criar um Cronograma. A melhor maneira para construir um Cronograma é utilizar novamente aquilo que foi previamente criado. Por exemplo, se um projeto semelhante ao seu já foi concluído no passado, inicie utilizando aquele Cronograma como base e modifique-o conforme as suas necessidades. Isto economizará todo o esforço associado com o 'descobrimento' de como o trabalho deverá ser esboçado. Isto é especialmente válido se o Gerente de Projeto anterior manteve seu Cronograma atualizado. Então você terá o Cronograma  atual que foi utilizado para executar um trabalho semelhante.

Se você não tiver um Cronograma anterior de um projeto similar, investigue se há na sua empresa, modelos pré-criados de Cronogramas para projetos com determinadas características. Por exemplo, a sua empresa pode ter modelos (templates) pré-criados para implantar um pacote de software, ou desenvolver uma aplicação de software, etc. Neste caso, veja se a abordagem que você está utilizando em seu projeto combina com algum destes templates. Se a reposta for positiva, o template  poderá ser utilizado como um ponto de partida. Depois de determinar qual o template combina, você deverá avaliar as atividades do template e determinar quais são aplicáveis ao seu projeto. As atividades aplicáveis devem permanecer no seu Cronograma e as atividades que não forem necessários serão descartadas.

 

Sempre Designar Alguém para ser o Responsável Principal pelo Trabalho (2.2.P2)

Um erro comum é designar duas ou mais pessoas para uma atividade, sem designar quem terá a responsabilidade principal para assegurar que o trabalho será executado corretamente e completado. A falta de responsabilidade principal poderá fazer com que algumas pessoas deixem o trabalho para outros, retardem algo que deveria ser iniciado cedo ou perdem parte do trabalho por pensar que o mesmo é de responsabilidade de outra pessoa. Se uma atividade tiver somente uma pessoa, não haverá equivoco, estará bem claro quem é o responsável. Mas se for designada duas ou mais pessoas para a mesma atividade, certifique-se de designar uma delas como a pessoa responsável para coordenar e garantir que o trabalho será completado e realizado da maneira correta e dentro das estimativas de qualidade, empenho e duração.

 

Primeiro Designar Grupos Genéricos de Recursos, e Então Recursos Específicos (2.2.P3)

Em muitos casos, quando você desenvolve o cronograma de um projeto, você não tem certeza dos recursos específicos que serão designados para a sua equipe. Isto é um fato principalmente em relação aos recursos que serão necessários somente mais tarde em seu projeto. Nestes casos, utilize uma descrição genérica dos recursos como um marcador de posição no cronograma do projeto. Por exemplo, você poderá necessitar de um especialista em treinamento três meses após o início do projeto. No cronograma, refira-se a esta pessoa pelo nome genérico de Instrutor #1. Então, quando se aproximar a época em que você necessitará desta pessoa, você poderá atualizar o cronograma com o nome atual da pessoa que fará o trabalho. Se você calcular o trabalho com base em um papel genérico, provavelmente você acertará, não importando quem será o recurso que realmente irá realizar o trabalho.

 

Quando Possível,  Utilize os Recursos de Tempo Integral para o Projeto (2.2.P4)

Em muitos casos uma equipe de projeto é composta por pessoas de tempo integral e de meio expediente. Normalmente isto é baseado no tamanho da organização, no tamanho do projeto, nos recursos disponíveis e na maneira como a empresa é organizada. Porém, se você tiver flexibilidade, a sua primeira escolha deverá ser sempre de utilizar recursos de tempo integral em seu projeto. Levando ao extremo, por exemplo, você terá muito mais trabalho realizado utilizando um recurso de tempo integral, que utilizar cinco recursos, cada um responsável por 20% do trabalho. As pessoas que trabalham meio expediente em projetos e também tem a responsabilidade de suporte, normalmente elas tem prioridade para resolver os problemas relacionados ao suporte e não aos projetos. Também, em muitos casos, estas pessoas não podem alocar seu tempo em projetos conforme são solicitadas, o que resulta na necessidade de mais empenho por parte do Gerente do Projeto. Por ultimo, há um custo associado, em termos de produtividade quando você troca de uma atividade para uma outra. Você necessita se locomover do trabalho atual para a sua segunda tarefa. Se houver um grupo de três atividades, você consumirá muito mais tempo em locomoção e será menos produtivo.

 

Se Necessário, Solicite a Ajuda das Partes Interessadas Chaves do Projeto para Criar a EAP e o Cronograma do Projeto. (2.2.P5)

Os Gerentes de Projetos são os responsáveis pela execução bem–sucedida do projeto. São eles que devem criar o cronograma e acreditar nele. Se o cronograma inicial for criado por outra pessoa, o mesmo deverá ser revisado e modificado pelo Gerente do Projeto para assegurar que ele concorda com os prazos, o orçamento e as entregas que o projeto produzirá. Caso contrário será muito fácil para o Gerente do Projeto fugir da responsabilidade da entrega, dizendo que não pode ser responsabilizado por um cronograma que ele não criou.

Como já falamos, o Gerente do Projeto normalmente não tem as habilidades necessárias para criar o plano sozinho. Existem duas técnicas principais para coletar todas as informações necessárias para completar um Cronograma.

• Criar um rascunho do cronograma e circular para as partes interessadas. Nesta abordagem, o Gerente do Projeto cria um rascunho inicial do cronograma. Poderá haver um subconjunto de integrantes da equipe envolvidos. Quando o rascunho for concluído, ele deverá ser distribuído as partes interessadas para avaliação e feedback. Durante o processo de revisão, alguns trabalhos podem ser acrescentados, modificados ou excluídos. O Gerente do Projeto reúne o feedback e o incorpora ao cronograma, que é então utilizado no projeto.

Esta abordagem resulta em um cronograma bem desenvolvido, e oferece oportunidades para as partes interessadas fornecerem feedback.

Existem dois riscos potências nesta abordagem. Primeiro, algumas das partes interessadas poderão ainda não estar engajados no projeto. Isto poderá resultar na falta de atenção adequada ao Cronograma. Segundo, se o Cronograma for muito detalhado e extenso, provavelmente a maioria das partes interessadas não entenderá. Neste caso, o Cronograma provavelmente necessitará ser distribuído em formato de sumário, que contenha somente as atividades sumárias.

• Criar a EAP e o cronograma através do envolvimento direto das partes interessadas. Nesta abordagem, o Cronograma é criado através de uma ou mais sessões, juntamente com as partes interessadas principias. Poderá ser necessário reunir todas as partes interessadas em uma sessão facilitada durante um dia ou mais, para obter um consenso sobre o que é necessário ser feito. Se o projeto for grande, você deverá reunir-se com as partes interessadas principais em grupos. Por exemplo, você poderá ter sessões com cada departamento funcional. Cada departamento tem uma maneira específica de ver o projeto, mas um cronograma pode ser gerado, consolidando os vários resultados das sessões.

Esta abordagem tem a vantagem de ter o engajamento e a participação ativa das partes interessadas. Então, eles deverão ter um bom conhecimento sobre o projeto, o que necessitará ser feitos e quais são as suas responsabilidades e papéis. Dependendo de quantas sessões serão necessárias, e de quanto tempo será necessário para que os resultados das sessões sejam enviados aos participantes para uma validação e feedback, esta técnica poderá requerer mais tempo e ser um trabalho mais intenso do que a primeira opção.

 

Considerar as Datas Predeterminadas (Datas Impostas Fixas) (2.2.P6)

Em um mundo perfeito, as datas de conclusão de um projeto deveriam ser derivadas baseadas na quantidade de trabalho a ser feito e no número de recursos disponíveis. Como você sabe, isso nem sempre é o caso. Às vezes, há uma data arbitrária ou muito válida na qual o trabalho deve ser concluído. Por exemplo, a data de término poderá ser determinada por um regulamento governamental, por um evento agendado, ou para coincidir com outra iniciativa da empresa. Esta situação é chamada de “datas impostas fixas”, pois significa que você tem uma quantidade de tempo limitado para concluir o trabalho e uma data final fixa.

Não há nada de errado em ter uma data fixa para a conclusão. Isso fornece uma indicação de prioridade empresarial do projeto, e dá a todos os integrantes da equipe um sentido de urgência e de foco. Porém, poderá haver algum problema se o gerente do projeto e a equipe pensar que eles não poderão concluir o trabalho dentro do prazo final. Neste caso, o gerente do projeto necessita levantar esta questão como uma incidência problemática. Resoluções potenciais incluem:

• Atribuir mais recursos para o projeto. Normalmente, esta é a primeira opção. Mas, quando você adiciona mais recursos, a produtividade poderá começar a diminuir.

• Fazer a equipe trabalhar em horas extras. Nesta opção, você deverá compreender que as horas extras têm um retorno diminuído para cada hora adicional, e que as horas extras longas podem ter um efeito negativo.

• Trabalhar com os clientes para reduzir as entregas necessários para o prazo final. Isto poderá incluir a retirada de algumas entregas, ou algumas funcionalidades das entregas.

• Determinar a possibilidade de algumas entregas ou características necessárias serem entregues após a data de vencimento. Por exemplo, poderá ser viável entregar 90% do projeto na data de vencimento e logo após, entregar o trabalho remanescente.

Se Possível, utilize Múltiplas Técnicas de Estimação (2.2.P7)

Uma parte importante da construção do Cronograma é ser capaz de estimar com precisão as atividades do trabalho. As estimativas das horas de esforço vão, por sua vez, guiar as estimativas dos custos e dos prazos. O processo de estimação pode ser complexo. Veja algumas técnicas e definições na seção 2.2.1 Construir o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Técnicas de Estimação .

 

Investir Mais Tempo no Inicio para Economizar Tempo Mais Tarde (2.2.P8)

Não é óbvio que a maioria dos problemas encontrados em um projeto, tende a aparecer nas fases de construção e de testes? Na realidade, alguns gerentes de projeto apressam propositadamente o planejamento, a análise e o design, porque eles calculam que encontrarão alguns erros na fase de testes.

Infelizmente, quanto mais tarde você descobrir os erros em seu projeto, mais dispendioso será e mais tempo você levará para resolvê-los. Quando você estiver criando o seu Cronograma, invista mais tempo nas áreas de preparação e planejamento, isso salvará tempo e custo no seu projeto. Por exemplo, investir mais tempo na fase de planejamento, economizará o tempo na fase de análise. Investir mais tempo na fase de análise, fará com que o trabalho de design seja executado com menos problemas. Investir mais tempo nas revisões das entregas, resultará em achar os erros mais cedo e economizará tempo na fase de testes. Testar completamente, resulta em salvar tempo na fase de implementação e subseqüentemente no suporte. É claro que você não deseja planejar nem analisar excessivamente. Mas seja diligente neste trabalho. Não se apresse. O tempo investido no início é compensado mais tarde durante o ciclo de vida do projeto.

 

Criar um Cronograma de Curto Prazo para Guiar os Processos de Definição e de Planejamento (2.2.P9)

O processo de criação dos documentos "Termo de abertura do projeto" e do "Cronograma" poderá requerer um longo tempo e ser muito complicado. Então, este processo deve ser bem organizado. Após o gerente do projeto ser designado, ele deverá criar imediatamente um cronograma de curto prazo para planejar e gerenciar as atividades iniciais. Este Cronograma inicial deverá abranger o tempo necessário para criar o documento "Termo de abertura do projeto" e o Cronograma do Projeto. Se este processo requer duas semanas, o gerente do projeto deverá criar um Cronograma provisório que abranja no mínimo duas ou três semanas. Se o tempo necessário para criar o documento Termo de abertura do projeto e o Cronograma final for quatro semanas, este Cronograma inicial deverá abranger no mínimo quatro semanas, mas poderá fazer sentido criar um plano que abranja cinco ou seis semanas. Este Cronograma provisório deverá abranger tudo nas atividades iniciais em termos de organização e planejamento do projeto, até que o Cronograma formal do projeto esteja completo para guiar o restante do projeto.

 

Determine se as Horas Atuais de Esforço Serão Capturadas (2.2.P10)

Capturar as horas atuais de esforço do projeto e documentá-las no Cronograma, esta é uma decisão que deve ser tomada cedo no projeto. Por exemplo, você estimou uma atividade para 40 horas de esforço e dez dias de duração. Quando a atividade estiver concluída, você poderá facilmente comparar a duração estimada com a duração atual. Mas, você irá monitorar as horas de esforço para saber se realmente a atividade utilizará 40 horas? Capturar as horas atuais do esforço requer muito mais diligência da parte da equipe do projeto para documentar exatamente o tempo utilizado para cada atividade e relatar. Há muito valor associado à capturação das horas atuais do esforço, incluindo a ajuda para fazer as estimativas futuras com mais precisão. Entretanto, muitas organizações não capturam as horas atuais de esforço. Se a sua organização não capturar as horas atuais de esforço, será difícil para o gerente do projeto reforçar esta disciplina. Coletar as horas atuais de esforço, geralmente é algo requerido (ou não) pela empresa.

 

Tenha Cautela em Relação à Folga em Demasiado no Cronograma (2.2.P11)

Como descrito antes, normalmente há somente um caminho no Cronograma que não tem folga. Este é o caminho crítico e o mesmo controlará a data final. Embora todos os outros caminhos no Cronograma tenham alguma folga, poderá haver alguma preocupação se houver folga em demasiado. O termo "Folga em demasiado” significa que os outros caminhos têm muitos intervalos onde nenhum trabalho necessita ser feito. Isso poderá conduzir a um diagrama de rede longo e magro. Claro, poderá não haver problema com esta ocorrência. Entretanto, as implicações potenciais em relação as folgas em demasiado no Cronograma, são como seguem:

• Muitos recursos humanos vão e voltam (rotativo) ao projeto. Isso poderá causar problemas para assegurar que todos os recursos humanos estarão disponíveis quando necessários e pelo tempo que for necessário. Particularmente, você deverá assegurar-se de que os recursos humanos que serão utilizados no caminho crítico e também utilizados em outros caminhos, tenham trabalho atribuído também nos períodos das folgas.

• Poderá haver falta de senso de urgência pela parte de todos os recursos humanos que não estão trabalhando no caminho crítico. Ou seja, você tem um ou mais recursos humanos trabalhando muito nas atividades do caminho crítico para alcançar os prazos finais, enquanto que todos os outros recursos têm muitas folgas em seus cronogramas. Isto poderá desmotivar muito os recursos humanos que trabalham no caminho crítico.

 

Tenha Cautela em Relação a Falta de Folga no Cronograma (2.2.P12)

Mesmo que haja riscos associados a folga em demasiado, também haverá algum risco associado à falta de folga. Nesse caso, alguns pequenos resvalamentos nos caminhos que estão fora do caminho crítico, poderão transformá-los em caminhos críticos. Então, seria melhor se o Cronograma do projeto, pudesse ser programado de tal maneira que os caminhos que não são críticos, fossem com a menor folga possível "mas não com folga zero" e de modo que os recursos humanos associados aos caminhos, pudessem ser utilizados continuamente no projeto.

 

Incorpore as Atividades em uma Ordem Cronológica em uma Ferramenta de Software de Gerenciamento de Projetos (2.2.P13).

Quanto maior for o projeto, mais importante será a utilização de uma ferramenta automatizada para ajudar a construir o cronograma e o orçamento. Embora as atividades possam ser adicionadas em qualquer ordem ao entrar na ferramenta, é muito mais fácil para compreender se você adicionar as atividades em uma ordem cronológica. Isso é, as atividades que serão executadas cedo no projeto devem ser adicionadas primeiro e as atividades que serão executadas mais tarde devem ser adicionadas na ordem em que as mesmas serão executadas. Quando você incorporar as atividades, você deve incluir o esforço estimado para cada atividade. Também, você pode incorporar as dependências, deste que as atividades dependentes já tenham sido incorporadas na ferramenta. Se você não incorporar as atividades em uma ordem cronológica, você necessitará incorporar todas as atividades primeiro, e então especificar as dependências.

 

Estabelecer com Antecedência um Plano para Contingências de Recursos Críticos (2.2.P14).

O processo de gerenciamento de riscos permite que você avalie e responda aos riscos do projeto. Alguns destes riscos envolvem recursos do projeto e requerem que você considere, com antecedência, como você responderá se for necessário substituir ou adicionar recursos. De fato, em alguns casos, realmente você deve planejar, com antecedência, um plano para contingência para entender quais recursos fazem parte do mesmo e como você os obterá se necessário. O Plano para contingência poderá incluir recursos humanos e outros tipos de recursos. Segue abaixo, alguns exemplos de onde você deve planejar com antecedência.

• Restrições em termos de tempo. Em muitos projetos, se você descobrir que o projeto está consumindo mais tempo do que planejado, você pôde ter a flexibilidade para solicitar tempo e verba adicional. Entretanto, se a data final for crítica e não puder ser mudada, você poderá não ter o tempo necessário para procurar recursos adicionais e voltar o projeto a trilha. Do mesmo modo, se um membro de suas equipe for embora, você poderá necessitar encontrar uma recolocação em um prazo muito curto.

Quando as datas finais são fixas e as entregas do projeto são críticas, você necessita ter alguns planos estabelecidos para obter recursos quando necessário. Por exemplo, vamos ver os projetos de alguns anos atrás relacionados ao ano 2000 (Y2K). Se você entrasse nos últimos seis meses do ano 1999 e necessitasse de mais recursos, você não teria tempo para investir três meses somente para contratar os recursos necessários. Você já deveria ter um plano estabelecido para adquirir os recursos necessários em um curto prazo. Isto significa que você já tinha empregados ou consultores na reserva que permitisse a você fazer as mudanças rapidamente.

• Um "Custo incremental" elevado dos recursos. Você poderá ter recursos menos caros quando comprados em grande volume, mas muito caro quando comprados de forma incremental. Por exemplo, se a solução que você está construindo requer novo hardware, você poderá descobrir que o investimento por unidade diminui quando você compra a mesma em quantidade. Vamos dizer que você estimou que o projeto necessitará de cem (100) routers, +/- 10. O vendedor de hardware oferece um preço muito atrativo para a compra de cem (100) ou mais routers - um desconto aproximadamente de 50 a 60% do preço unitário. Neste caso, você poderá decidir comprar agora cento e dez (110) routers e ter dez (10) unidades na reserva. Você faria isso porque o preço para comprar as dez unidades extra agora seria muito mais barato que ter que comprar mais tarde, quando o custo incremental seria muito mais elevado.

• Prazos longos para entregar recursos especiais. Às vezes há um prazo longo de espera para a adquirir recursos especiais. Se a necessidade for muito crítica, você poderá necessitar saber, com antecedência, como adquirir estes recursos em um curto prazo. Por exemplo, você poderá necessitar de peritos em alguma ferramenta rara. Uma maneira para segurar a disponibilidade dos peritos raros, é  trabalhar com o vendedor antecipadamente para identificar recursos que podem estar disponíveis em caso de emergência. Se um perito de sua equipe for embora, você necessita somente comunicar com o vendedor para substitui-lo - mesmo que seja somente por um curto prazo.

Você pode ver que nem todos os projetos requerem este tipo avançado de planejamento. Entretanto, em alguns projetos isso é absolutamente crítico. O gerente do projeto deve compreender, com antecedência, se há algum risco em relação aos recurso, tal como descrito acima. Caso, isso não seja planejado, com antecedência, e você descobrir que ao longo do projeto você necessita deste tipos de recursos raros, poderá haver dificuldades para entregar o projeto dentro do prazo e do orçamento. Sendo assim, faça como um gerente de projetos inteligente faria - planeje com antecedência e saiba aonde você irá adquirir estes recursos críticos quando necessário.