Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

2

Gerente do Projeto

Criar o primeiro nível da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A finalidade da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é para captura todos os elementos do trabalho associado ao projeto. Primeiro, determine as grandes porções de trabalho que devem ser concluídas para que o projeto como um todo possa ser completado. Neste momento, não é importante como o projeto será fragmentado. O importante é que todo o trabalho seja identificado até o final deste processo. Por exemplo, uma decomposição poderia ser tradicional de Planejamento, Análise, Design, Construção, Teste e Implementação. A decomposição também poderia ser por entrega – por exemplo – Hardware, Software, Rede e ferramentas. Também poderia ser alguma decomposição funcional tal como - Extrair dados, Carregar dados, Relatório sobre as informações, etc. Decomponha o trabalho em qualquer estrutura que faça sentido para seu projeto.

A seqüência não é importante neste momento.

É importante determinar um limiar para a decomposição do trabalho de modo que você saiba até que tamanho devem ser decompostas as partes do trabalho. Para maiores informações veja 2.1.2 Construa o Cronograma e o Orçamento / Processo / Calculando o Limiar .

Quando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) for completada você terá uma estrutura de atividades em um formato de uma arvore.

O projeto é referido como nível “0” (zero) e a primeira etapa de decomposição é referida como nível “1” (um).

3

Estimar o esforço requerido para cada componente do trabalho

Depois de concluir a decomposição inicial do trabalho, faça uma rápida estimação sobre o esforço requerido para completar o trabalho. Há um numero de técnicas que você pode utilizar para estimar o esforço requerido. (Para maiores detalhes sobre as estimativas veja 2.1.1. Construir o Cronograma / Processo / Processo de Estimação  e 2.2.1 Construir o Cronograma / Técnicas / Técnicas de Estimação .)

Quando você tiver um estimativa para cada componente do trabalho, verifique se cada componente do trabalho satisfaz os seguintes critérios:

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Determinar se o trabalho necessita de decomposição adicional

Análise cada componente do trabalho (ou seja, cada pacote do trabalho) e determine as atividades requeridas para completar os mesmos. Esta decomposição faz parte do nível 2 da Estrutura Analítica do Projeto. (Você pode decompor o componente do trabalho ou as atividades que já são menores do que o limiar, mas não é necessário).

Quando o processo estiver completo, avalie novamente se algumas das atividades de segundo nível são maiores do que o limiar definido para a decomposição do trabalho e validar se você entendeu o trabalho requerido para completar o componente do trabalho. Em caso afirmativo, elas necessitarão ser decomposta novamente. Para os componentes que você entender e foram estimados com um valor menor do que o limite estabelecido, você não necessita de uma decomposição adicional.

Continue a decompor cada componente do trabalho conforme mencionado acima, até que todo o trabalho esteja representado de forma tão granulada quanto necessária, e com todos os componentes do trabalho ou atividades dentro do limiar definido. Este processo levará você aos níveis 3, 4, 5, etc. Isto deve ser em raros casos em que você necessitará decompor o trabalho em níveis superiores ao nível “5”.

Há uma exceção neste processo. Se seu projeto for grande, é provável que você possa não saber o suficiente para decompor todo o trabalho a esse nível. Se você não puder decompor o trabalho em componentes pequenos, você ainda poderá ser aprovado no caso destes componentes estiverem programados para serem completados mais tarde no projeto. Nestes casos, você poderá deixar os componentes no nível mais elevado até que você chegue mais perto da execução dos mesmos, então a premissa é que você terá mais informações para poder decompor o trabalho em um nível mais granulado.

Assim como, você ainda não organizou o trabalho em seqüência e pode não saber quando cada atividade necessitará ser concluída no projeto, (Mais cedo ou mais tarde). Não obstante, se você não souber o suficiente para decompor o trabalho até o ponto do limiar, deixe-o nesse nível até que o trabalho esteja organizado em seqüência. Depois que o seu trabalho estiver organizado em seqüência, você saberá se houver um problema. Se o trabalho necessitar ser feito relativamente logo, você necessitará se empenhar em como decompor os componentes maiores em atividades menores de forma que você possa atribuir o trabalho ao membro da equipe. Se o trabalho for programado para ser executado no futuro mais distante, os componentes poderão permanecer no nível mais elevado.

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Estimar o esforço  do trabalho para todas as atividades detalhadas.

Quando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) for completada você terá uma estrutura de atividades em um formato de uma arvore. Você já realizou uma estimativa em um nível elevado do esforço requerido para determinar se o trabalho de cada atividade é maior do que o limiar definido para decomposição do trabalho. Quando a Estrutura Analítica do Projeto estiver completa, você deverá rever todas as atividades detalhadas e atribuir horas estimadas de empenho para cada uma delas. (As atividades detalhadas são atividades localizadas dentro da EAP nos níveis mais baixo e não necessitam mais ser fracionadas.) Novamente, você poderá utilizar as técnicas de estimação que se encontram na seção 2.1.1 Construir o Cronograma e o Orçamento / Processo / Processo de Estimação  e 2.2.1 Construir o Cronograma e o Orçamento / Técnicas / Técnicas de Estimação . Por exemplo, você poderá determinar, através de um parecer técnico, que uma determinada atividade é de 70 horas. Então você poderá utilizar uma técnica de analogia para determinar que outras atividades mais ou menos do mesmo tamanho também levarão 70 horas para serem concluídas.

Para sugestões e técnicas adicionais de como construir uma Estrutura Analítica do Projeto veja a seção 2.1.5 Construir o Cronograma e o Orçamento / Processo / Estrutura Analítica do Projeto .

Quando a Estrutura Analítica do Projeto for completada, você também poderá criar um grupo de contas de custos para lhe auxiliar a alocar e gerenciar o orçamento do projeto. Para maiores detalhes sobre contas de custos veja a seção 2.1.6 Construa o Crongrama e o Orçamento / Processo / Plano de Contas .

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

6

Gerente do Projeto

Criar um Diagrama de Rede através do seqüenciamento dos componentes detalhados do trabalho em um nível elevado.

Quando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) estiver completa você terá um número de atividades, e muitas delas estarão divididas em sub-ativitidades. As atividades ou sub-atividades que serão decompostas outra vez em atividades menores são chamadas de atividades sumárias, porque estas atividades e sub-atividades representam um sumario das atividades detalhadas que resultam desta decomposição.

O primeiro passo para converter a Estrutura Analítica do Projeto em um diagrama de rede é colocar todas as atividades detalhadas (não as atividades sumárias) em uma ordem cronológica. Lembre-se de incluir todas as atividades que não serão mais decompostas, independentemente de qual nível elas estão na EAP. Neste processo de colocação, você determina quais as atividades devem ser completadas primeira, segunda, terceira, etc.

7

Determinar o caminho crítico do projeto

Uma vez que você terminou de organizar as atividades em seqüência, o seu cronograma terá muitos caminhos de atividades dependentes que vão do começo ao fim do projeto. Há um caminho que é mais importante do que todos os outros - o caminho crítico. Este é o caminho  que está dirigindo a data final do projeto. É muito importante entender como calcular o caminho crítico e como gerenciá-lo. Para maiores detalhes sobre este conceito muito importante, veja a seção 2.1.7 Caminho Crítico .

8

Rever novamente a seqüência das atividades para identificar os relacionamentos e dependências entre as atividades

Quando você tiver um rascunho da seqüência das atividades, volte e analise todo o trabalho novamente. Desta vez, procure as relações e as dependências entre as atividades. Observe se uma atividade não pode iniciar até que a outra esteja concluída. Em muitos casos, duas ou mais atividades devem ser completadas para que a outra inicie. Identifique as atividades que devem ser executadas seqüencialmente e as atividades que podem ser feitas paralelamente a outras atividades. Este passo é muito importante e é a chave para se obter um cronograma sólido para iniciar o projeto. Para maiores detalhes sobre relações e dependências entre as atividades veja 2.1.3 Construir o Cronograma e o Orçamento / Processo / Relações Prioritárias .

9

Procure restrição sobre as atividades em termos de datas

Insira qualquer restrição sobre as atividades em termos de datas. Restrições são eventos que estão fora do controle da equipe do projeto e devem ser gerenciados. As restrições não são necessariamente problemas ou riscos, mas requerem análise e consideração. Muitas restrições têm implicações associadas com as datas, mas não necessariamente. Por exemplo, uma entrega deve ser completado antes de uma reunião da diretoria em determinada data. Ou, você pode necessitar fazer um pedido para um vendedor em uma data certa.

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

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Gerente do Projeto

Atribuir os Recursos

Até este momento você construiu o Cronograma sem atribuir alguns recursos. Neste passo, você atribuirá os recursos para as atividades do trabalho. Caso você tenha recursos específicos alocados para o seu projeto, você poderá atribuir os mesmos diretamente para as atividades apropriadas. Se você não tiver todos os recursos necessários alocados para o seu projeto, você deverá utilizar recursos genéricos. Por exemplo, se você necessita de três “Técnicos Analistas”,  você deverá alocá-los no cronograma como  “Técnico Analista 1”, “Técnico Analista  2” e  Técnico Analista 3”.

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

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Gerente do Projeto

Criar o Cronograma inicial do Projeto

Calcular a linha de tempo total do projeto com base nas atividades, horas de trabalho, nos recursos e nas restrições. Se você estiver utilizando uma ferramenta para fazer o cronograma do projeto, esta ferramenta calculará a linha de tempo total com base nas informações inseridas.

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Gerente do Projeto

Fazer um Nivelamento dos Recursos

No passo anterior você atribuiu os recursos baseado somente em quem pode realizar esse tipo de trabalho. Você poderá descobrir que em uma semana um membro da equipe deverá executar as atividades que necessitam de 100 horas de trabalho e em uma outra semana as atividades atribuídas necessitam somente de 20 horas de trabalho. Nesse passo você deve verificar se há conflitos entre as horas disponíveis dos recursos humanos e as horas de trabalho atribuídas para cada recurso humano. Reveja o seu cronograma para certifica-se que não há recursos humanos programados para trabalhar acima ou abaixo das horas disponíveis dos mesmos. (Se você tiver um projeto grande e não estiver utilizando uma ferramenta, isto será quase  impossível).  Distribuir esta carga de trabalho chama-se nivelamento de recursos. As técnicas para nivelar recursos incluem:

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Gerente do Projeto

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

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Gerente do Projeto

Estimar os custos do Projeto

Agora que você já atribuiu os recursos humanos, você deverá ter as informações necessárias para elaborar uma estimativa inicial do orçamento. Os recursos humanos externos poderão ser estimados baseados nos recursos (ou nos tipos de recursos) que você atribuiu anteriormente. Se você alocou custos por hora para os recursos humanos, você também poderá ver os custos do projeto, pelo menos, em termos de mão de obra. Então adicione as despesas relacionadas aos recursos humanos, incluindo viagens, treinamento, hardware, software, etc.

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

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Gerente do Projeto

Rever o cronograma para ver se o mesmo faz sentido

Você necessita sentir-se confortável de forma que você possa defender suas estimativas em frente o seu gerente e o patrocinador do projeto. Se você sentir que o cronograma não reflete o que é necessário, modifique-o e re-programe-o. Por exemplo, seu Cronograma lhe mostra que o projeto levará dez meses para ser concluído, mas você só tem oito meses para concluí-lo. Neste momento, você poderá buscar alternativas tais como acrescentar recursos humanos, trabalhar em horas extras, retirar algumas das atividades do trabalho, etc.

O importante é que quando você fornece uma estimativa, outras pessoas podem questionar seus números. Se você não se sentir confortável o suficiente para suportar sua estimativa, é sinal que você tem mais trabalho a fazer. Em outras palavras, se você não puder defender sua estimativa, você deve investir mais tempo para tentar criar uma estimativa que você tenha confiança em apresenta-la.

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Gerente do Projeto

Estabelecer marcos e pontos de verificação

Determine quando as entregas chaves serão concluídos e atribua marcos para estes eventos. Um marco é uma atividade com duração zero, e é utilizada para auxiliar no gerenciamento do trabalho em um nível elevado. Se você (ou seu gerente) fizer um relatório mostrando os marcos do projeto, você deverá saber rapidamente se o projeto está dentro do cronograma, adiantado ou atrasado em relação ao mesmo.

Também, você poderá estabelecer pontos de verificação. Para maiores detalhes, veja a seção 2.1.10 Estabelecer Pontos de Verificação .

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Gerente do Projeto

Salve uma cópia do cronograma como uma linha de base (baseline)

Uma vez concluído o Cronograma e aprovado o projeto, salve uma cópia do Cronograma como uma linha de base (baseline). Mais tarde, quando o Cronograma estiver sendo gerenciado, o Cronograma atualizado poderá ser comparado com o de linha de base (Baseline) original, para determinar suas variações.

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Gerente do Projeto

Criar um Plano de Gerenciamento do Cronograma

Este documento define como o cronograma será gerenciando durante a vida do projeto. Ele faz parte do Plano de Gerenciamento do Projeto. Para maiores detalhes, veja a seção 2.1.8 Plano de Gerenciamento do Cronograma .

 Passo

Papel e Responsabilidade

Processo

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Gerente do Projeto

Rever os custos para ver se o mesmo faz sentido

Você necessita sentir-se confortável de forma que você possa defender suas estimativas de custos em frente o seu gerente e o patrocinador do projeto. Se você sentir que as estimativas dos custos não reflete o que é necessário, faça as mudanças necessárias.

O importante é que quando você fornece uma estimativa, outras pessoas podem questionar seus números. Se você não se sentir confortável o suficiente para suportar sua estimativa, é sinal que você tem mais trabalho a fazer. Em outras palavras, se você não puder defender sua estimativa, você deve investir mais tempo para tentar criar uma estimativa que você tenha confiança em apresenta-la.

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Gerente do Projeto

Finalize e aloque o orçamento

Agora que o cronograma está finalizado e você estimou o custo total do projeto, você pode estabelecer seu orçamento do projeto. Em alguns projetos este pode ser um orçamento no nível agregado. Em projetos maiores, você pode estabelecer Contas de Custos para cada pacote do trabalho ou para um grupo de pacotes do trabalho. Para maiores detalhes sobre Contas de Custos, veja a seção 2.1.6 Plano de Contas .

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Gerente do Projeto

Criar um Plano de Gerenciamento do Orçamento

Este documento define como o orçamento será gerenciando durante a vida do projeto. Ele faz parte do Plano de Gerenciamento do Projeto. Para maiores detalhes, veja a seção 2.1.9 Plano de Gerenciamento do Orçamento .