|
 |
1.0
Definir Tarefas |
|
|
Visão Geral (1.0.P1)
Quantas
vezes você escutou ou esteve envolvido em um projeto que falhou
terrivelmente? Ou que talvez não tenha sido tão bem sucedido quanto
deveria? Você alguma vez perdeu tempo olhando para trás para descobrir o
que fez com que o projeto falhasse? Se você o fez, possivelmente você
disse, "Você sabe, deveríamos gastar mais tempo planejando". A maioria
dos projetos possui prazos, e parece que eles estão se tornando cada vez
mais curtos.
Cumprir
com prazos curtos pressiona o gerente de projetos a iniciar o projeto o
mais rapidamente possível. Contudo, antes do início do trabalho do
projeto, é necessário haver um tempo de planejamento anterior para
garantir que o trabalho está adequadamente compreendido, e
que há
uma
concordância sobre ele. Isto não é perda de tempo ou 'overhead'. Este é
o tempo que o gerente de projeto gasta para garantir que a equipe de
projeto e o cliente tenham a mesma idéia sobre o que o projeto irá
oferecer, quando o mesmo será concluído, quanto custará, quem fará o
trabalho e como o mesmo será realizado. |
 |
Ao final
de um projeto difícil, os benefícios do planejamento serão óbvios. Mas,
os benefícios também são conhecidos antecipadamente. Em um nível alto,
os benefícios incluem:
-
Entender e concordar a respeito dos objetivos, deliverables, Escopo,
risco, custos, abordagem do projeto, etc. (Definição do Projeto).
-
Determinar se o caso original do negócio
(business case) ainda é válido.
Quando o projeto foi aprovado
inicialmente, o custo e a
duração do projeto foram
estimados provavelmente em nível
elevado - talvez até +/- 50%.
Agora que o projeto está
começando, as estimativas devem
ser reavaliadas para chegar mais
perto de +/- 10%. Este
refinamento adicional poderá
resultar em estimativas muito
acima das estimativas
anteriores, e poderão fazer com
que o caso do negócio (business
case) não seja mais atraente. Por
exemplo, um projeto que exige 10.000 horas de trabalho pode fazer
sentido. Se o processo de planejamento mais detalhado resultar em
uma estimativa mais refinada de 20.000 horas, o projeto poderá não
fazer mais sentido.
-
Certificar-se de que os recursos que necessários estarão disponíveis
quando você necessitar deles.
-
Uma
linha de partida de alto-nível, a partir da qual o progresso possa
ser comparado.
-
Validar os processos utilizados no projeto antecipadamente com o
cliente.
Deveria
fazer sentido que projetos pequenos necessitassem de um ciclo mais curto
de planejamento, e que projetos maiores necessitassem de um ciclo de
planejamento mais longo. O esforço necessário para planejar o projeto
depende da quantidade de informações, e do nível de detalhes que deve
ser entendido e documentado. A duração necessária para definir o
trabalho depende do período de tempo necessário para descobrir e
documentar a informação, bem como o tempo necessário para obter à
concordância e a aprovação do cliente. Algumas vezes, o gerente do
projeto pode se frustrar por causa das dificuldades para obtenção da
concordância do cliente sobre o Escopo, o transcurso de tempo e os
custos. Mas, esta é exatamente a razão porque este trabalho é feito
antes. Pense nos problemas que você encontrará tentando obter a
concordância do cliente sobre o Escopo, cronograma ou custos quando o
trabalho tiver iniciado e os deliverables estiverem sendo realmente
produzidos.
Antes do
início do ciclo de vida do projeto (analises, design, construção, etc.),
uma série de itens deve ser definido no processo de planejamento. Em
projetos menores, muitas destas condições são atendidas de maneira
informal ou implícita. Contudo, quanto maior for um projeto, mais
importante é fazer com que estes critérios sejam formalmente e
explicitamente atendidos.
-
O
cliente aprova o início do planejamento.
Normalmente, a aprovação implícita é presumida de haver ocorrido até
para fazer com que o projeto seja iniciado. Contudo, se o projeto
não tiver um caso de negócios preparado e se não passar por um
processo de priorização, a aprovação explícita deverá ser obtida
antes do início do planejamento do projeto.
-
O
Projeto está definido.
Isto é, documentado na Definição do Projeto, que contém objetivos,
Escopo, hipóteses, deliverables, orçamento, etc. (Para projetos
médios ou pequenos, isto pode ser a Definição Resumida do Projeto ou
uma Solicitação de Serviço).
-
O
Workplan do Projeto é criado.
Um
workplan deve ser preparado e utilizado para gerenciar o
esforço. Isto inclui pontos de verificação ou marcos,
sempre que o projeto puder ser avaliado para assegurar a sua
continuidade.
-
O
Cliente aprova o início do projeto.
Isto significa uma Definição de Projeto assinada e aprovada. O
patrocinador deve assinar o documento para garantir a concordância.
-
Os
Procedimentos de Gerenciamento do Projeto são definidos e aprovados
– Os
Procedimentos devem estar definidos para que se possa descrever como
o projeto gerenciará Incidências, comunicação, riscos, qualidade,
Escopo, etc. Isto é especialmente verdadeiro para grandes projetos,
e menos importante quando um projeto se torna menor.
-
Os
recursos da equipe do projeto são designados
–
Você deve ter as pessoas certas para contratar e para executar o
projeto. Algumas vezes, projetos válidos, aprovados necessitam ser
atrasados porque as pessoas com as habilidades necessárias não estão
disponíveis.
Antes de
você entender como definir um projeto, você deve ter um claro
entendimento do que é uma definição de projeto. Isto se tornará mais
claro quando as técnicas de gerenciamento de um projeto forem
apropriadas. Para uma visão geral, veja
1.0.1 O que é um
Projeto?
Quando você tiver uma idéia do que é um projeto, você também poderá
confirmar seu entendimento na função de um gerente de projeto em
1.0.2 A Função
do Gerente de Projeto.
Agora,
podemos prosseguir com o
TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®.
|
