(Este conteúdo suplementar faz parte da metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®)

Trabalhe na Definição do Projeto e no Workplan Simultaneamente (1.2.P1)

Não há necessariamente uma ordem seqüencial entre a definição do trabalho e a criação do workplan. Isto é, você não necessita definir completamente o trabalho para então criar o workplan. Observe que algumas das seções da Definição do Projeto, por exemplo, não podem ser concluídas sem que se inicie a delinear o projeto do workplan como um todo. Ao mesmo tempo, você não pode terminar o workplan sem obter acordo sobre a Definição do Projeto. Por exemplo, você não pode criar o workplan sem obter um acordo de alto nível sobre os deliverables e o escopo. Definir o projeto envolve também descrever uma abordagem total do projeto, a qual ajuda para o conhecimento antes que o workplan possa ser concluído.

Até certo ponto, definir o trabalho e criar o workplan deve ser feito simultaneamente. Os dois deliverables principais, a Definição do Projeto e o Workplan do projeto, também devem ser desenvolvidos em paralelo. Você perceberá que, enquanto coleta informações acerca do escopo e dos deliverables, você pode começar a delinear um workplan de alto nível. Na medida em que você coleta mais informações sobre o trabalho, você poderá obter mais detalhes sobre o workplan. Quando os deliverables, escopo, as suposições e a abordagem estiverem completos, você deverá ter informações suficientes para ser capaz de completar um workplan de alto nível. Você pode então usar o workplan de alto nível para estimar o orçamento, a mão de obra (esforço) e a duração - os quais, por sua vez, são utilizados para completar a Definição do Projeto.

Fracionar Projetos Grandes em Partes Menores (1.2.P2)

Para a maioria, os bons tempos dos projetos de cem milhões de dólares acabaram. Os projetos realmente grandes, são muito difíceis de gerenciar e executar com sucesso. Há uma série de problemas relacionados ao tamanho:

• O trabalho torna-se menos claro quanto mais distante for o seu futuro. Os projetos grandes quase sempre são projetos longos e isso os torna muito difíceis de serem planejados com sucesso.

• Uma vez que o trabalho futuro é menos claro, mais difícil será fazer as estimativas exatas para o esforço, a duração e o custo.

• As condições do negócio e das técnicas mudam ao longo do tempo, tornando suposições de planejamento futuras muito incertas. A certeza do negócio e das técnicas de hoje podem mudar dramaticamente ao longo do tempo.

•  Você se arrisca a perder o apoio da organização se houver um longo atraso antes da entrega de resultados tangíveis. É muito difícil manter o entusiasmo organizacional e o apoio durante longos períodos de tempo.

• É muito difícil predizer os requerimentos e disponibilidade de recursos para um futuro distante. Novamente, isto se inicia na dificuldade de fazer estimativas exatas na medida em que você avança no futuro.

Em geral, trabalhos muito grandes são muito difíceis e complexos de gerenciar como um único projeto. A melhor técnica consiste em fracionar o trabalho em pedaços mais gerenciáveis, considerando cada um como um projeto em si, com sua própria definição de projeto e workplan.

Por exemplo, um longo esforço de desenvolvimento de TI pode ser fracionado em projetos seqüenciais separados com base no ciclo de vida. Um projeto é ajustado para o trabalho de análise. Próximo ao término deste projeto, um segundo projeto é estabelecido, baseado no que você já sabe, para fazer o trabalho de design. Então um projeto de construção / teste é iniciado e finalmente, um projeto para implementação. Outras iniciativas grandes podem ser fracionadas em projetos menores que podem ser executados em paralelo. Algumas iniciativas grandes podem ter uma combinação de projetos menores - alguns dos quais devem ser feitos seqüencialmente e outros que podem ser feitos em paralelo. Cada equipe trabalhará para terminar seu projeto menor, mas todo o trabalho será coordenado de modo a que todo o esforço seja bem sucedido.

Estabelecer um Programa para Coordenar um Conjunto de Projetos Relacionados (1.2.P3)

Se você fracionar um trabalho grande em um número de projetos relacionados, ainda há uma necessidade de manter um gerenciamento e uma coordenação gerais. Esta é a finalidade de estabelecer 'um programa'. Um programa é a estrutura “Guarda-chuva” estabelecido para gerenciar uma série de projetos relacionados. Cada projeto possui um gerente de projeto em tempo integral ou part-time. O programa é liderado por um gerente de programa. O programa não produz nenhum deliverable de projeto por si mesmo. As equipes de projeto produzem todos. A finalidade do programa é:

• Fornecer a direção, a orientação e a liderança geral para os projetos.

• Certificar-se de que os projetos relacionados estão se comunicando eficazmente.

• Fornecer um ponto central de contato e um foco para o cliente e para as equipes de projeto.

• Determinar como projetos individuais devem ser definidos para assegurar que todo o trabalho seja concluído com sucesso.

O Cliente Pode Não Saber o Suficiente para Definir o Projeto por Completo (1.2.P4)

Às vezes, colocamos uma expectativa demasiado elevada na quantidade de previsão e de visão que os clientes têm. Em muitos casos, o gerente de projeto irá ao cliente procurando por respostas para ajudar a definir o projeto, e o cliente não terá toda a informação necessária. Isto acontece a toda a hora, e não significa que o cliente não saiba o que está fazendo. Em muitos casos, especialmente em projetos grandes, o cliente tem uma visão de como serão os resultados finais, mas ainda não pode articular esta visão em deliverables concretos. Pode também não saber todas as respostas quanto ao escopo , riscos, organização do projeto, etc.

Por ter uma informação menos completa, o gerente de projeto pode sentir a necessidade de adivinhar detalhes. Esta não é uma boa solução. É melhor indicar de antemão tudo que você sabe, assim como tudo que você não sabe. Se você for solicitado a apresentar estimativas de trabalho, custos e de duração, você precisará fornecer uma gama alta e baixa com base nas incertezas restantes.

Uma outra alternativa é simplesmente fracionar o trabalho em uma série de projetos menores (como descrito acima). Mesmo que os resultados finais não possam ser claramente definidos, deve haver alguma quantidade de trabalho que esteja bem definida e que, por sua vez, irá conduzir à informação necessária para a solução final. Você deve definir um projeto que abranja somente aquilo que você pode confortavelmente ver hoje. Então defina e planeje os projetos subseqüentes para abrangerem o trabalho restante na medida em que mais detalhes forem conhecidos.  Por exemplo, você pode criar um projeto para coletar as exigências do negocio, e então usar os resultados deste projeto para definir o segundo projeto para construir os deliverables finais.

Se não for permitido que você fracione o projeto em partes menores, você deve ao menos saber o suficiente para poder planejar o trabalho para os primeiros 90 dias. Nesta terceira abordagem, você planeja o trabalho em curto prazo mais detalhadamente, e deixa o trabalho de longo prazo indefinido. A cada mês você deve redefinir e planejar o trabalho restante. Na medida em que você descobrir mais e mais informações, você poderá planejar o trabalho restante em um nível mais detalhado. Na medida em que for descoberto mais detalhes, você pode redefinir as suas estimativas e trabalhar junto com o patrocinador para assegurar que o projeto poderá prosseguir.

A Relação entre a Definição e o Planejamento do Trabalho (2.0.P2)

Você vai notar que no processo TenStep existem as step 1 de definir e step 2 planejar. Isto não significa que você precisa seguir uma ordem seqüencial de processos. Muitas vezes você vai se encontrar na situação de não poder completar a Definição do Projeto antes de começar a construir o plano de trabalho (Workplan). Em muitos casos, estes dois tipos de deliverables (resultados esperados), precisam ser desenvolvidos paralelamente. Assim que você começar a coletar informações sobre Escopo e Deliverables, você necessitara para começar para leiautar uma linha-de-tempo para obter informações de duração ou tempo, e empenho. Quando você obtiver mais informações sobre a definição do projeto, você adicionara mais detalhes em seu plano de trabalho (Workplan). Também, quando os deliverables, o escopo, as suposições e a abordagem estiverem completas, você devera ter informações suficientes em seu plano de trabalho (Workplan) para estimar o capital (orçamento), o empenho, e o tempo necessário para então completar a Definição do Projeto.

Fases e Estágios (2.1.6.P7)

• Estágio:  Este é o termo mais fácil. Geralmente é utilizado para significar um fracionamento do trabalho em um projeto. Por exemplo, você pode se referir à coleta das exigências do negócio, e a todo o trabalho a ela relacionado, como "Estágio de Análise". Da mesma maneira, se o seu projeto exigir a criação de um protótipo, você pôde chamá-lo de "Estágio do Protótipo".

• Fase:  As fases podem ter dois significados. Primeiro, em muitos casos, a palavra 'fase' significa exatamente o que foi descrito como um 'estágio'. Por exemplo, um projeto pode ter uma "Fase de Exigências" ou uma "Fase de Protótipo". Nesse contexto, a fase é uma fragmentação do trabalho em alto nível. Se o termo 'estágio' também for utilizado, ele se refere a uma subdivisão adicional de uma fase. Por exemplo, na "Fase de Análise", poderá haver dois estágios, como "Exigências do Negócio" e "Definição da Estratégia".

A Segunda utilização do termo “Fase” refere-se a uma série de projetos independentes, mas relacionados. Por exemplo, a execução original de um projeto de fornecimento de funcionalidade básica pode ser mencionada como Fase I. Um projeto subseqüente para acrescentar mais funcionalidade pode ser chamado de Fase II. Um lançamento do pacote pode ser a Fase III. Em todos estes casos, o termo 'Fase' é utilizado para implicar um projeto separado, mas um projeto relacionado aos projetos semelhantes em uma série de projetos.

Utilize Planos de Trabalho (Workplans) Anteriores e Semelhantes e Também Modelos de Planos de Trabalho (Workplans)  Pré-Criados (2.2.P1)

Você pode sempre utilizar a técnica de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para criar um Plano de Trabalho, a partir do nada. Mas, a EAP não é sempre a maneira mais eficiente para criar um plano de trabalho (Workplan). A melhor maneira para construir um plano de trabalho (Workplan) é utilizar novamente aquilo que foi previamente criado. Por exemplo, se um projeto semelhante ao seu já foi concluído no passado, inicie utilizando aquele plano de trabalho (Workplan) como base e modifique-o conforme as suas necessidades. Isto economizará todo o esforço associado com o 'descobrimento' de como o trabalho deverá ser esboçado. Isto é especialmente válido se o Gerente de Projeto anterior manteve seu plano de trabalho (Workplan) atualizado. Então você terá o plano de trabalho (Workplan)  atual que foi utilizado para executar um trabalho semelhante.

Se você não tiver um plano de trabalho (Workplan) anterior de um projeto similar, investigue se há na sua empresa, modelos pré-criados de planos de trabalho (Workplans) para projetos com determinadas características. Por exemplo, a sua empresa pode ter modelos (templates) pré-criados para implantar um pacote de software, ou desenvolver uma aplicação de software, etc. Neste caso, veja se a abordagem que você está utilizando em seu projeto combina com algum destes templates. Se a reposta for positiva, o template  poderá ser utilizado como um ponto de partida. Depois de determinar qual o template combina, você deverá avaliar as atividades do template e determinar quais são aplicáveis ao seu projeto. As atividades aplicáveis devem permanecer no seu plano de trabalho (Workplan) e as atividades que não forem necessários serão descartadas.