(Este conteúdo suplementar faz parte da metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®)

Visão Geral (2.1.P1)

Projetos Pequenos (2.1.P2)

Normalmente não existe um processo formal para construir um plano de trabalho para um projeto pequeno. Os projetos pequenos são geralmente mais fáceis de gerenciar e os passos a serem executados podem ser traçados mentalmente, bem como a ordem em que devem ser executados. - É provável que somente uma ou duas pessoas estejam envolvidas neste tipo de projeto, e por isto, não é difícil imaginar quem faz o quê. Independentemente da simplicidade do projeto, o plano de trabalho final deve ser documentado. Em um projeto pequeno, pode ser utilizado um pacote de gerenciamento de projetos como o MS Project, uma planilha eletrônica ou ainda, um pedaço de papel. O importante é sentar-se com os outros integrantes da equipe e traçar o trabalho a ser executado. Ter o plano de trabalho (Workplan) documentado permitirá que os membros da equipe e o seu cliente também compreendam o trabalho a ser executado.

Do mesmo modo, o orçamento para um projeto pequeno deve ser fácil de determinar. Geralmente, você tem uma combinação dos custos de mão de obra e os outros custos associados ao projeto. Provavelmente, você não terá custos associados com treinamento ou com o desenvolvimento da equipe.

Quando você tiver as suas estimativas sobre o empenho (esforço), custo e prazo (duração), você poderá completar o documento de Requisição de Serviço associado a projetos pequenos.

Projetos Médios e Grandes (2.1.P3)

Quanto maior o projeto, mais difícil se torna utilizar os processos informais. Na seção “5.3.02TS Utilize Planos de Trabalho (Workplans) Anteriores e Semelhantes e Modelos de Planos de Trabalho (Workplans) Pré-Criados”, existem informações sobre como construir planos de trabalho (Workplan) utilizando os planos de trabalho (Workplan) anteriores ou templates. Estas opções normalmente são as melhores e as maneiras mais rápidas para construir o seu plano de trabalho (Workplan) do projeto.

Mas, o propósito desta seção é supor que você necessita construir um plano de trabalho (Workplan) a partir do nada. A melhor maneira de fazer isto é através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O processo geral é o seguinte:

Coletar os documentos da linha de base (baseline) preexistentes (2.1.P4)

1. Revise o documento de Definição do Projeto para assegurar que você entendeu os deliverables que devem ser produzidos, os prazos, os riscos, as suposições do projeto, etc. O documento de Definição do Projeto pode não estar completo, mas deve haver um bom rascunho de forma que um rascunho do plano de trabalho (Workplan) possa ser construído. Para projetos grandes, o documento de Definição do Projeto deve conter também a abordagem do projeto, fornecendo uma descrição em um nível elevado de como o projeto será completado. Para maiores informações sobre como criar a abordagem de um projeto, veja 5.2.02TS Abordagem.  Todas estas informações devem estar disponíveis quando você iniciar a construção de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Criar uma Estrutura Analítica do Projeto (2.1.P5)

2. Primeiro, determine as grandes porções de trabalho que devem ser concluídas para que o projeto como um todo possa ser completado. Neste momento, não é importante como o projeto será fragmentado. O importante é que todo o trabalho seja identificado até o final deste processo. Por exemplo, uma decomposição poderia ser tradicional de Planejamento, Análise, Design, Construção, Teste e Implementação. A decomposição também poderia ser por deliverable – por exemplo – Hardware, Software, Network e ferramentas. Também poderia ser alguma decomposição funcional tal como - Extrair dados, Carregar dados, Relatório sobre as informações, etc. Decomponha o trabalho em qualquer estrutura que faça sentido para seu projeto. O projeto é referido como nível “0” (zero) e a primeira etapa de decomposição é referida como nível “1” (um). A seqüência não é importante neste momento. O importante na Estrutura Analítica do Projeto é capturar todos os elementos do trabalho. Também, é importante determinar um limiar para a decomposição do trabalho de modo que você saiba até que tamanho devem ser decompostas as partes do trabalho. Para maiores informações veja 5.3.02.1TS Calculando o Limiar.

3. Depois de concluir a decomposição inicial do trabalho, faça uma rápida estimação sobre o esforço requerido para completar o trabalho. Você deve determinar se alguma das partes do trabalho requer um esforço maior do que o seu limiar definido para cada parte do trabalho. (Para maiores detalhes sobre as estimativas veja 6.4.01TS Estimativa e 6.4.02.1TS Técnicas para Estimativas.) Alguns componentes de trabalho que foram estimados com um valor menor do que o limite estabelecido não necessita de uma decomposição adicional. Todos os componentes de trabalho que foram estimados com um valor maior do que o limite estabelecido deverão ter decomposição adicional. Em médios e grandes projetos, as maiores partes do trabalho do nível “1” (um) ficam acima do limiar definido.

4. Análise cada componente do trabalho (ou seja, cada pacote do trabalho) e determine as atividades requeridas para completar os mesmos. Esta decomposição faz parte do nível 2 da Estrutura Analítica do Projeto. Quando o processo estiver completo, avalie novamente se algumas das atividades de segundo nível são maiores do que o limiar definido para a decomposição do trabalho. Em caso afirmativo, elas necessitarão ser decomposta novamente. (Você pode decompor o componente do trabalho ou as atividades que já são menores do que o limiar, mas não é necessário).

Continue a decompor cada componente do trabalho conforme mencionado acima, até que todo o trabalho esteja representado de forma tão granulada quanto necessária, e com todos os componentes do trabalho ou atividades dentro do limiar definido. Este processo levará você aos níveis 3, 4, 5, etc. Isto deve ser em raros casos em que você necessitará decompor o trabalho em níveis superiores ao nível “5”.

É possível e provável que quando você tiver completado a EAP, você terá decomposto o trabalho em atividades menores do que o seu limiar. Entretanto, se seu projeto for grande, é também provável que você possa não saber o suficiente para decompor todo o trabalho a esse nível. Se você não puder decompor o trabalho em componentes pequenos, você ainda poderá ser aprovado no caso destes componentes estiverem programados para serem completados mais tarde no projeto. Nestes casos, você poderá deixar os componentes no nível mais elevado até que você chegue mais perto da execução dos mesmos, então a suposição é que você terá mais informações para poder decompor o trabalho em um nível mais granulado.

Naturalmente, o problema é que você ainda não organizou o trabalho em seqüência e pode não saber quando cada atividade necessitará ser concluída no projeto, (Mais cedo ou mais tarde). Não obstante, se você não souber o suficiente para decompor o trabalho até o ponto do limiar, deixe-o nesse nível até que o trabalho esteja organizado em seqüência. Depois que o seu trabalho estiver organizado em seqüência, você saberá se houver um problema. Se o trabalho necessitar ser feito relativamente logo, você necessitará se empenhar em como decompor os componentes maiores em atividades menores de forma que você possa atribuir o trabalho ao membro da equipe. Se o trabalho for programado para ser executado no futuro mais distante, os componentes poderão permanecer no nível mais elevado.

5. Você já realizou uma estimativa em um nível elevado do esforço requerido para determinar se o trabalho de cada atividade é maior do que o limiar definido para decomposição do trabalho. Quando a Estrutura Analítica do Projeto estiver completa, você deverá rever todas as atividades detalhadas e atribuir horas estimadas de empenho para cada uma delas. (As atividades detalhadas são atividades localizadas dentro da EAP nos níveis mais baixo e não necessitam mais ser fracionadas.) Novamente, você poderá utilizar as técnicas de estimação que se encontram na seção 6.4.01TS Estimativa e 6.4.02.1TS Técnicas para Estimativas. Por exemplo, você poderá determinar, através de um parecer técnico, que uma determinada atividade é de 70 horas. Então você poderá utilizar uma técnica de analogia para determinar que outras atividades mais ou menos do mesmo tamanho também levarão 70 horas para serem concluídas.

Para sugestões e técnicas adicionais de como construir uma Estrutura Analítica do Projeto veja a seção 5.3.02.1TS.

Quando a Estrutura Analítica do Projeto for completada, você também poderá criar um grupo de contas de custos para lhe auxiliar a alocar e gerenciar o orçamento do projeto. Para maiores detalhes sobre contas de custos veja a seção 7.2.01TS Plano de Contas.

Crie um Diagrama de Rede (2.1.P6)

6. Quando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) estiver completa você terá um número de atividades, e muitas delas estarão divididas em sub-ativitidades. As atividades ou sub-atividades que serão decompostas outra vez em atividades menores são chamadas de atividades sumárias, porque estas atividades e sub-atividades representam um sumario das atividades detalhadas que resultam desta decomposição. O primeiro passo para converter a Estrutura Analítica do Projeto em um diagrama de rede é colocar todas as atividades detalhadas (não as atividades sumárias) em uma ordem cronológica. Lembre-se de incluir todas as atividades que não serão mais decompostas, independentemente de qual nível elas estão na EAP. Neste processo de colocação, você determina quais as atividades devem ser completadas primeira, segunda, terceira, etc.

7. Quando você tiver um rascunho da seqüência das atividades, volte e analise todo o trabalho novamente. Desta vez, procure as relações e as dependências entre as atividades. Observe se uma atividade não pode iniciar até que a outra esteja concluída. Em muitos casos, duas ou mais atividades devem ser completadas para que a outra inicie. Identifique as atividades que devem ser executadas seqüencialmente e as atividades que podem ser feitas paralelamente a outras atividades. Este passo é muito importante e é a chave para se obter um plano de trabalho sólido para iniciar o projeto. Para maiores detalhes sobre relações e dependências entre as atividades veja 6.2.02TS Relações Prioritárias.

8. Se você não colocou as atividades em uma ferramenta de gerenciamento de projetos (software), deveria fazê-lo agora. (Quanto maior o projeto, mais importante é você utilizar uma ferramenta automatizada para ajudá-lo a construir o plano de trabalho (Workplan) e orçamento.) Embora as atividades possam ser colocadas em qualquer ordem ao inseri-las na ferramenta, é mais fácil para entender se você colocá-las em ordem cronológica. Ou seja, as atividades programadas para serem executadas mais cedo devem ser listadas primeiro e as atividades programadas para serem executadas mais tardes devem ser listadas em ordem conforme serão executados. Enquanto você entra as atividades, você também pode inserir as dependências, pois normalmente as atividades dependentes já foram inseridas anteriormente. Se você não inserir as atividades em ordem cronológica, você necessitará inserir todas as atividades, e então especificar as dependências. Para cada atividade inserida, você deverá incluir também o esforço estimado.

9. Insira qualquer restrição sobre as atividades em termos de datas. Restrições são eventos que estão fora do controle da equipe do projeto e devem ser gerenciados. As restrições não são necessariamente problemas ou riscos, mas requerem análise e consideração. Muitas restrições têm implicações associadas com as datas, mas não necessariamente. Por exemplo, um deliverable deve ser completado antes de uma reunião da diretoria em determinada data. Ou, você pode necessitar fazer um pedido para um vendedor em uma data certa.

Atribuir os Recursos (2.1.P7)

10. Até este momento você construiu o plano de trabalho (Workplan) sem atribuir alguns recursos. Neste passo, você atribuirá os recursos para as atividades do trabalho. Caso você tenha recursos específicos alocados para o seu projeto, você poderá atribuir os mesmos diretamente para as atividades apropriadas. Se você não tiver todos os recursos necessários alocados para o seu projeto, você deverá utilizar recursos genéricos. Por exemplo, se você necessita de três “Técnicos Analistas”,  você deverá alocá-los no plano de trabalho como  “Técnico Analista 1”, “Técnico Analista  2” e  Técnico Analista 3”. Se você tiver todos os recursos necessários e no momento que os mesmos forem necessários, a data final do projeto será a mesma que foi calculada antes dos recursos serem atribuídos. Obviamente, isso nunca é o caso. Assim, você necessitará ter o maior cuidado para atribuir os recursos disponíveis as atividades certas para assegurar que o trabalho seja executado o mais eficiente possível.

11. Calcular a linha de tempo total do projeto com base nas atividades, horas de trabalho, nos recursos e nas restrições. Se você estiver utilizando uma ferramenta para fazer o cronograma do projeto, esta ferramenta calculará a linha de tempo total com base nas informações inseridas.

12. Verifique se há conflitos entre as horas disponíveis dos recursos humanos e as horas de trabalho atribuídas para cada recurso humano. Reveja o seu cronograma para certifica-se que não há recursos humanos programados para trabalhar acima ou abaixo das horas disponíveis dos mesmos. (Se você tiver um projeto grande e não estiver utilizando uma ferramenta, isto será quase  impossível). Você poderá descobrir que em uma semana um membro da equipe deverá executar as atividades que necessitam de 100 horas de trabalho e em uma outra semana as atividades atribuídas necessitam somente de 20 horas de trabalho. Distribuir esta carga de trabalho chama-se nivelamento de recursos. As técnicas para nivelar recursos incluem:

• Programar as atividades em seqüência, embora elas possam ser feitas em paralelo, exceto por restrições de recursos. Por exemplo, duas atividades, estimadas em 40 horas, podem ter que ser trabalhadas ao mesmo tempo. Porém, um único recurso é necessário para trabalhar em ambas. Neste caso, uma atividade precisa ser programada primeira e a outra posteriormente.

• Transfira algumas atividades de uma pessoa que estás com excesso de trabalho para outra pessoa com habilidades semelhantes e que esteja com horas disponíveis no mesmo período.

• Procure alguma folga em outro lugar no cronograma e empurre algum trabalho para lá. Por exemplo, uma atividade pode ter duração de cinco (5) dias, mas pode ser completada dentro de um período de trinta (30) dias. O recurso poderá ter que trabalhar primeiro em muitas outras atividades mais importantes, mas terá algum tempo disponível antes do final dos trinta (30) dias. Neste caso, a atividade mais flexível pode ser programada para mais tarde, depois de outras serem concluídas.

• Troque a distribuição de recursos humanos. Se duas (ou mais) pessoas estiverem designadas para uma atividade, veja se uma delas pode ser liberada para trabalhar em outra atividade que necessita de mais recursos, mesmo se a primeira atividade requerer mais tempo para ser completada. Igualmente, investigue se há recursos adicionais que estão com uma alocação de trabalho inferior e que podem ser acrescentados a uma atividade para apressar sua conclusão e permitir que outra atividade inicie mais cedo.

Depois que a programação inicial foi completada, você observa que José Carlos tem um excesso de trabalho atribuído para o dia nove (9) e o dia dez (10). Após o nivelamento de recursos, alguns dos trabalhos foram transferidos para o dia onze (11) e doze (12). Neste caso, as atividades necessitam de mais um dia para serem concluídas, mas as atividades atribuídas a José Carlos não excedem as horas disponíveis.

Ajuste o Plano de Trabalho (Workplan) e Acrescente Milestones (2.1.P8)

13. Depois de você calcular o empenho de cada atividade, atribuir os recursos humanos e fazer o nivelamento de recursos humanos, você poderá re-programar o projeto para ver quanto tempo ele necessitará para ser concluído (duração). Neste ponto, você tem o primeiro rascunho do plano de trabalho (Workplan). Se você alocou custos por hora para os recursos humanos, você também poderá ver os custos do projeto, pelo menos, em termos de mão de obra.

Estimar os custos (2.1.P9)