(Este conteúdo suplementar faz parte da metodologia TenStep Processo de
Gerenciamento de Projetos®)
Visão Geral (1.1.3.P1)
|
Os Grandes Projetos necessitam de tempo para definir o trabalho
em nível de detalhes requerido para começar o projeto. Se você
não definir adequadamente um pequeno ou médio projeto, a
probabilidade das conseqüências não será drástica. Ainda assim
seu projeto é estimado para 500 horas de esforço mas consume o
dobro, este ainda não será uma catástrofe para sua empresa.
Entretanto, você não terá a mesma luxuria nos projetos grandes.
Por exemplo, se a estimativa do trabalho for de 10.000 horas
baseado no processo de definição inadequada, e no atual projeto
consume 20.000 horas do resultado, pode haver um grande impacto
em sua organização e na sua empresa. |
Clique aqui para
ver o fluxograma deste processo |
Em
termos gerais, quanto maior for um projeto, maior é o tempo tomado para
a definição do trabalho. Você necessita ter informações definidas,
suficientes e documentadas para conseguir um acordo com seu Sponsor
sobre os objetivos, deliverables, estimativa de custo, duração e escopo
do projeto.
O
processo de definição de um grande projeto é similar para um projeto
médio. A diferença é que no grande projeto tem mais informação
necessária para definir o projeto, e requer mais tempo para completar o
processo de definição:
1. Busque
todas as informações que podem ser aplicada para este projeto. Este
inclui qualquer deliverables (resultado
esperado) do projeto, tais como: memorandos, e-mail, etc. Em muitos
casos, antes de começar o projeto, o cliente deve realizar
uma análise de custo / beneficio ou
estabelecer uma proposta sobre o valor do projeto, informações úteis
para a definição do projeto. Todas estas informações devem ser
recopiladas como ponto de partida para compreender e entender o trabalho
que se fará.
2. Trabalhe
com seu Gerente, e o Patrocinador do Projeto (Sponsor)
para entender qual será o processo de aprovação mais adequado para a
definição do projeto. Por exemplo, determine se o Patrocinador do
Projeto (Sponsor) deverá aprovar a Definição
do Projeto antes dos outros envolvidos, ou
deseja ter a última palavra na aprovação final. Também determine quem
realmente tem que aprovar o documento, assim como os
que devem receber só uma copia final.
3. Reúna-se
com os Stakeholders (os envolvidos e os responsáveis) apropriados
(Gerentes, clientes, partes interessadas) e tente entender suas opiniões
sobre o trabalho do projeto solicitado. Antes da reunião Certifique-se
de que você está familiarizado com a
informação básica para definir um projeto deste tamanho. Se você não
tem certeza de qual informação coletar é um sinal de que você não está
preparado para fazer as perguntas necessárias. Você pode revisar o
template de Definição do Projeto para saber quais são as informações
requeridas. Em geral, esta informação inclui:
-
Sumário Executivo (opcional). O documento de
definição do Projeto pode ser grande e difícil para a digestão
dos executivos.
Você pode incluir um
Sumário
executivo para executivos. O Sumario Executivo é uma revisão do
documento de Definição do Projeto atual, ele não é uma revisão
do projeto.
-
Visão Geral do Projeto.
Descreva a finalidade do projeto e o contexto do projeto a se
realizar. Incluir os benefícios e metas de negócio do projeto a
contribuir.
-
Objetivos
do Projeto.
Descreva os objetivos do projeto a ser
realizado. Os objetivos do projeto devem ter suporte das metas e
objetivos do negocio. Os deliverables produzidos devem ter
suporte dos objetivos do projeto. Para mais informações sobre
metas e objetivos, ver
5.2.02TS Metas e Objetivos.
-
Escopo do Projeto.
Defina os deliverables a serem criados e forneça um comentário
sobre as características dos deliverables. Também inclua
informações das descrições do que não será produzido no projeto.
Em outras palavras, O que está fora deste escopo? O que o
projeto poderá produzir, mas não será produzido, isto é muito
importante que seja descrito claramente. Assim será muito mais
fácil manejar mudanças do escopo. Para maiores detalhes veja
5.2.02TS Definindo
o Escopo.
Em adicionar dos deliverables, você deve ter a descrição do
escopo em termos mais especifico, por exemplo:
-
Os dados que serão usados e os dados que ficarão fora do
escopo
-
As organizações (departamentos) afetadas e as não afetadas
-
Os processo do negócio que estarão dentro do escopo e fora
do escopo
-
Os
transações do negócio que estarão dentro do escopo e fora do
escopo
-
Descreva alguns outros projetos afetados
-
Defina alguns outros itens dentro-do-escopo / fora-do-escopo
-
Estimativa das horas do Esforço.
Estimar o esforço requerido para completar o projeto. Fornecer
informações de como a estimativa foi preparada, as suposições
feitas, etc. Para maiores informações, veja
6.4.01TS Estimativa - Visão Geral.
-
Estimativa da Duração.
Estimar a duração do projeto para finalizar. Se a data inicial é
conhecida, a data final estimada poderá ser definida. Para
maiores informações, veja
6.4.01TS Estimativa - Visão Geral.
-
Suposições Principais.
Suposições são eventos externos que devem ocorrer para que o
projeto obtenha sucesso. Se parecer mais que provável que esses
eventos ocorram, então eles podem ser listados como suposições.
Suposições podem ser identificadas através da experiência do
conhecimento dos tipos de atividades ou eventos que
provavelmente ocorrerão na sua organização; sessões de
brainstorming com os clientes, stakeholders e membros da equipe;
e observando itens que serão identificados como de baixo risco
no processo de gerenciamento de riscos. Para maiores
informações, veja
11.1.02TS Suposições e Riscos.
-
Riscos Principais. Riscos
são futuros eventos ou condições externas que causarão problemas
para o projeto se os mesmos ocorrerem. Se existir uma boa
probabilidade que algum desses eventos venha a ocorrer, eles
deverão ser identificados como riscos. ( A seção
11.1.01TS
fornece uma definição de um risco com mais precisão) Para
maiores informações, veja
11.1.01TS.
-
Abordagem.
Descrever em geral as informações que
representam o workplan do Projeto. Essas informações são para o
beneficio do cliente e stakeholders que não podem interpretar
facilmente o atual workplan. Você deve descrever as principais
fases e milestones (marco miliário) do Projeto, e em geral a
seqüência das tarefas. Também comunicar quando os principais
deliverables serão produzidos e esclarecer algumas técnicas
interessantes ou fora do normal que serão utilizadas no projeto
– por exemplo, Rapid Application Development (RAD), joint
Application design (JAD) sessões etc. Dependendo do tamanho do
seu Projeto, essa sessão pode ser razoavelmente longa, mas não
deve ultrapassar duas paginas.
Para outras idéias sobre como descrever a abordagem
Veja
5.2.02TS Abordagem.
-
Organização do Projeto.
A organização gráfica para grandes projetos normalmente tem
muitas caixas que refletem o envolvimento de vários stakeholders.
Por exemplo, o projeto pode ter um Gerente de Projeto formal
para representar a organização do cliente e reporta para o
Sponsor do projeto. O projeto pode ter um Sponsor executivo e
também um Sponsor do projeto para representar o Sponsor
executivo no dia a dia. Os stakeholders principais podem formar
um comitê de direção para fornecer uma estratégia e orientação
para o projeto. Vendedores e supridores podem ter uma função
formal e deve ser necessária uma representação dentro da
estrutura da organização. (As três estruturas principais para
organizar a equipe do projeto estão descritas em
2.3.01TS. Grandes
Projetos também podem serem beneficiados diante das definições
como deliverables criados e aprovados. Ver mais detalhes em
9.1.01TS
Matriz de Responsabilidades. Muitas
dessas especificas funções do projeto se descrevem em
9.1.01TS Funções
e Responsabilidades.
Uma outra técnica
útil para projetos maiores é executar uma análise dos
Stakeholders (partes interessadas). Esta técnica lhe ajudará na
identificação dos Stakeholders e quais são as suas necessidades.
Para maiores detalhes veja a seção
5.2.02TS Análise dos Stakholders.
4. Elabore
seu primeiro rascunho do documento
Definição do Projeto.
Escreva o conteúdo considerando o leitor e não para o seu beneficio.
Essa informação deve ser clara e fácil para o entendimento do leitor.
5. Um
rascunho do Plano de Trabalho (Workplan)
deve iniciar-se, dando toda informação que se tem disponível no
momento. A informação do workplan se utiliza como entrada no documento
Definição do Projeto, e a informação contida nesta definição se
utiliza para ajudar a construir o Plano de Trabalho (Workplan).
Para mais informações ver
5.3.02.1TS.
6. Documente
os Procedimentos no Gerenciamento de Projetos para este projeto.
É importante documentá-los no inicio e obter
o compromisso da gerência, clientes e de outros envolvidos e
responsáveis (Stakeholders). Por exemplo, é muito mais fácil resolver
um pedido de mudança de escopo mediante um procedimento previamente
aprovado do que “inventar” o procedimento e resolver a mudança de escopo
ao mesmo tempo. Quanto maior for o seu projeto, maiores são as
necessidades de formalidade e disciplina dos Procedimentos no
Gerenciamento de Projetos. Se você tem procedimentos definidos de outro
projeto similar, ou se sua organização tem procedimentos padrão
definidos, utilize-os como ponto de partida.
-
Se o seu projeto
necessitar comprar bens ou serviços terceirizados, você deverá
determinar a sua estratégia e um plano para adquirir os mesmos. Em
alguns casos, você simplesmente seguirá os contratos e os planos de
aquisições que já foram estabelecidos pela sua empresa ou pela sua
organização. Por exemplo, você poderá comprar o hardware para um
novo sistema usando um contrato padrão utilizado pela sua empresa,
ou você poderá adquirir os consultores usando uma lista de
vendedores cadastrados e aprovados pela sua empresa. Em outros
casos, você necessitará trabalhar com o departamento de compras para
estabelecer os planos de gerenciamento das aquisições do projeto.
Para maiores detalhes, veja a seção
12.0.01TS.
A maioria das equipes
de projetos consideram os processos de identificação e de seleção
dos vendedores como uma parte da execução (ciclo de vida) do
projeto. Ou seja, são executados durante a fase de análise.
Entretanto, muitas vezes poderá haver a necessidade de executar
estas atividades como uma parte do processo de definição do projeto.
Caso você necessite executar este trabalho durante o processo de
definição do projeto, veja a seção
12.3.01TS.
-
Circule
a Definição do Projeto e os Procedimentos no Gerenciamento de
Projetos em forma de rascunho, a fim de arrecadar a
retro-alimentação (feedback) e começar a
construir o consenso para sua posterior aprovação. Os primeiros
rascunhos podem enviar-se a um reduzido grupo de pessoas interessadas.
O Plano de trabalho (Workplan)
normalmente não requer ser circulado, a menos que alguém o solicite em
forma particular.
-
Atualize
os documentos para incorporar as informações obtidas do processo de
retro-alimentação (feedback).
-
Circule
os documentos revisados a um grupo maior de pessoas envolvidas ou
responsáveis para obter uma ronda adicional de retro-alimentação (feedback). Atualize os documentos para
incorporar as informações obtidas do processo de retro-alimentação (feedback).
-
Iniciar
o Processo de Aprovação. Este processo foi desenvolvido e aprovado
no passo № 2. Para obter maiores informações de como circular o
documento e as opções para obter a aprovação ver
1 5.4.01TS Aprovações
do Projeto.
-
Após
o término do processo de aprovação, circule cópias dos documentos
aprovados como Definição do Projeto e Procedimentos do
Gerenciamento de Projetos a todas as pessoas interessadas (Stakeholders).
-
Executar
o Trabalho. O Projeto agora está pronto
para começar oficialmente. Deverá seguir um típico ciclo de vida baseado
nas características do projeto. Para maiores detalhes, veja
LifecycleStep.
-
Gerenciar
o Trabalho. Uma vez iniciado o trabalho, ele será gerenciado através
dos processos de gerenciamento do trabalho (gerenciar o escopo,
comunicação, risco, etc.). Estes processos de gerenciamento de projetos
devem ser utilizados de uma maneira escalavel, conforme as necessidades.
Procedimentos genéricos podem ser estabelecidos para administrar todos
os projetos de tamanhos grandes e riscos similares.
-
Após
a implementação, o trabalho estará completo e o cliente demonstrara sua
aprovação e aceitação da solução formalmente por escrito. O projeto
então poderá ser concluído.
Projeto de Descobrimento (1.1.3.P2)
Para projetos grandes,
existe uma tendência de que o processo de definição do projeto seja
muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome
tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si.
Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto
de Descobrimento”.
Isso deve fazer sentido. Se
um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o
mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o
trabalho do projeto e obter a aprovação. Neste caso, o processo de
definição do projeto é estabelecido como um projetos distinto. As
entregas
finais de um "Projeto de Descobrimento” são:
-
O Termo de abertura do
projeto, que descreve os
objetivos, escopo, custos,
prazos etc. do projeto
subseqüente
-
O
Plano de Gerenciamento do
Projeto
-
O cronograma
do projeto subseqüente
Estes documentos serão
utilizados
para gerenciar e executar o
projeto subseqüente. Em
conseqüência disso, todas as
outras
entregas serão produzidas como
parte do projeto subseqüente.
Se
você achar que a definição de um
projeto grande é um projeto em
si, você deverá voltar e
utilizar os processos de
gerenciamento de projetos para
criar um "Projeto
de Descobrimento”. Este
inclui uma elaboração do
documento de definição do
projeto (Termo
de abertura do projeto),
uma elaboração do cronograma e o
orçamento para este projeto, e
subseqüentemente o gerenciamento
do mesmo. Você deverá
certificar-se de ser bem claro
em relação as expectativas do
projeto de descobrimento.
Os projetos de descobrimento,
assim como outros projetos, têm
vários tamanhos. Você deve
estimar o esforço e a duração
requerida para elaborar e
executar um projeto de
descobrimento. Baseado no
esforço requerido e utilizando
os critérios estabelecidos pela
sua empresa para determinar o
tamanho do projeto, você poderá
categorizar o projeto de
descobrimento como pequeno,
médio ou grande. Lembre-se, este
será o tamanho do projeto de
descobrimento e não do projeto
subseqüente. Para melhores
informações sobre os critérios
par determinar o tamanho
de um projeto veja a seção
0.4 Panorama da TenStep
Processo de Gerenciamento de
Projetos.
Dependendo do tamanho do projeto
de descobrimento, você terá três
opções sobre como proceder:
-
Projeto de descobrimento
pequeno. Normalmente,
o projeto de descobrimento
não caí nesta categoria,
exceto nos casos quando você
recebe uma solicitação para
avaliar um projeto
potencial. Se o seu projeto
de descobrimento cair nesta
categoria, você poderá
incluir este Projeto de
descobrimento somente como
primeira fase do projeto
principal ou utilizar a
mesma opção que é utilizada
para o Projeto de
descobrimento médio.
-
Projeto de
descobrimento médio.
Siga a metodologia TenStep
PGP® para definir e
gerenciar projetos médios. O
Projeto de descobrimento
deve elaborar um documento
de "Termo de abertura do
projeto" abreviado e um
"Cronograma do Projeto",
e o mesmo deve ser
gerenciado como um projeto
de tamanho médio. Este
inclui o gerenciamento de
incidências problemáticas,
escopo, risco, etc.. Quando
o Projeto de descobrimento
estiver completo, os
seguintes documentos estarão
prontos para serem usados no
projeto subseqüente:
-
Termo
de abertura do projeto
-
Plano
de Gerenciamento do
Projeto
-
Cronograma do Projeto
O processo de aprovação para
esses documentos é uma parte
do projeto de descobrimento.
Se o documento "Termo de
abertura do projeto"
abreviado for aprovado, o
projeto subseqüente poderá
começar. Neste caso, o passo
1.0 Definir Tarefas
e
2.0 Construir o Plano de
Trabalho (Workplan) e o
Orçamento
já estão completados (este é
o propósito do Projeto de
descobrimento). O processo
de gerenciamento do projeto
para o projeto subseqüente
poderá começar com o passo
3.0 Gerenciar o Plano de
Trabalho (Workplan) e o
Orçamento.
-
Projeto de descobrimento
grande. Siga a
metodologia TenStep PGP®
para projetos grandes.
Normalmente um Projeto de
descobrimento que cai nesta
categoria é associado a um
projeto muito grande (Mega
Projeto) ou talvez a um
programa (um grupo de
projetos relacionados).
Neste caso, o Projeto de
descobrimento necessita ser
elaborado e gerenciado como
um projeto grande. Em outras
palavras, você deve seguir e
executar todos os passos da
metodologia TenStep PGP®.
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