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Quando uma
organização tem um único produto, sólido, padronizado, que não necessita
de inovações, por exemplo, um parafuso; têm um único processo
industrial, alguns processos administrativos, e uma série de problemas.
Digamos que esta
organização decida fabricar uma porca correspondente a este parafuso.
Você pode pensar:
- “OK! Agora
teremos dois processos industriais, uns poucos processos administrativos
a mais do que antes, e, talvez, alguns poucos problemas a mais. Qual é a
dificuldade?”
Na verdade, do
momento da decisão de fabricar a porca até que se alcance ao “nível" de
"tranqüilidade” descrita acima, é onde moram os problemas que exigem o
gerenciamento de projetos: |
A Management
Framework
for Project, Program and
Portfolio Integration
Autor
Max Wideman
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Projetar a porca.
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Como vender? Quanto vender? Por qual preço?
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Preparar a linha de produção.
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Treinar o pessoal.
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Planejar a logística e as aquisições.
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Como minimizar os “poucos problemas a mais”?
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Vejamos: Quem estará à frente de cada um desses projetos? Será que o
tempo que essas pessoas dedicarem a esses projetos não irá afetar nosso
status quo? Quanto isso irá custar? Será necessária uma ação para a
coordenação desses projetos? .... Qual será a prioridade, o parafuso ou a
porca? ....
Individualmente, os projetos acima irão tomar um tempo considerável de
sua equipe, como ficarão os processos normais aos quais suas equipes estão
regularmente dedicadas?
Se estes projetos estiverem ocorrendo em paralelo, o que é muito
provável, como garantir a uniformidade dos resultados? E, se não ocorrerem
em paralelo, qual é a seqüência correta e o prazo adequado para que tudo
tenha sucesso? O custo de produção e, portanto, as margens de lucro estão
comprometidos pelo desempenho de cada projeto acima.
As equipes dos projetos devem trocar informações para que os resultados
finais e intermediários dos projetos estejam alinhados, evitando ter que
refazer alguma atividade, acelerar ou parar a equipes caso haja algum
descompasso, definir prioridades para os recursos, e resolver impasses,
normais nesse tipo de atividade.
Quem irá coordenar esses projetos? Qual será a metodologia empregada?
Todos na organização estão de acordo com essa coordenação e metodologia?
Percebem seu valor?
O conjunto desses projetos se chama portfólio, e seu gerenciamento é uma
das mais modernas práticas de gestão vigentes.
A correta gestão do portfólio permite: que apenas os recursos
necessários sejam empregados no gerenciamento e execução desses projetos,
que os mesmos sejam aderentes entre si, que haja comprometimento com a
metodologia utilizada, que as informações fluam entre os projetos sempre que
necessário, que as prioridades estratégicas sejam atendidas, que a
estratégia da organização se torne realidade,.....
Então, suponha que nossa empresa teve sucesso, e
agora pretende diversificar os tipos de parafusos e porcas, e isso poderá
ser feito gradativamente..... Como fazer isso?
Justifica-se agora a criação de um escritório de projetos, o famoso PMO,
com isso haverá, dentro do organograma da organização, uma estrutura capaz
de cobrir as necessidades de todos os projetos e atender a sua perfeita
integração.
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Como
estruturar o PMO?
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Qual
o tipo mais adequado para a organização?
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Qual
o perfil dos responsáveis?
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Quais
são os papéis e responsabilidades do PMO?
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Onde
o mesmo ira atuar?
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Será
que integrando os esforços, os custos também cairão?
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.......
Copyright© 2009 John Dale
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