E por que é importante saber discernir estes dois conceitos?

Porque é justamente na percepção da fronteira entre o interesse e a influência que se encontra o ponto focal da administração ou gerência de como se conduzir, no projeto, entre os atores.

Em ambos os casos a capacidade de atuação dos atores estará contida dentro de sua área de influência, que pode não ser coincidente com sua área de interesse.

Note que aqui já introduzimos outro conceito, “a área”, que desta feita está se associando aos interesse e influência.

Neste ponto é necessário firmar os dois conceitos, agora somados à área.

Os Conceitos de área de Interesse e Área de Influência

A área de influência é aquela em que o ator possui capacidade (ou poder) de alterar o equilíbrio, enquanto a área de interesse é aquela em que o ator precisa ou quer manter controle, mas não tem poder direto para fazê-lo.

Na figura a seguir podemos perceber que a área de influência estará sempre contida na área de interesse, ou seja, um ator sempre terá interesse em uma dimensão maior que sua própria influência.

Na hipótese limite, que podemos considerar como exceção, as áreas se confundem. No momento em que a equipe do projeto, que também é formada por atores, começa a listar os atores envolvidos, é de grande importância que haja uma classificação do grau de influência e de interesse de cada um e que se tente levantar as áreas onde se aplicam. Os conceitos de áreas de interesse e de influência não são novos. Eles têm sido largamente utilizados pelos planejadores militares no Brasil e no exterior. Não podemos negar que, em conflitos armados, cada batalha é um projeto pela própria definição. Imaginemos então o emprego (aplicação) de uma

A Matriz de Relacionamento de Atores

Quando analisamos o interesse e a influência de cada ator sem se preocupar com a área de aplicação, estamos, de certo modo, buscando preencher uma matriz semelhante à abaixo apresentada.

Quando também nos preocupamos com as áreas onde o interesse e a influência são aplicadas, podemos elaborar uma outra matriz como a abaixo descrita.

A combinação das duas matrizes deverá traduzir um mapeamento mais completo dos atores no projeto. 

Um bom sistema de comunicação (Gerência de Comunicações) deverá levar em consideração o resultado das matrizes de atores e o Gerente deverá estar particularmente atento com os atores cuja influência seja “alta” e o interesse “direto”.

Poderá ser o caso, inclusive, de gerar fatores de risco ou de oportunidades no projeto quando atores nesta classificação fizerem movimentações numa ou noutra direção que afetem o planejamento.

Podemos dizer que é quase uma arte a capacidade de perceber até que ponto determinado ator tem interesse político no projeto. Isto porque nem sempre este interesse é claro, transparente. Ao contrário, na maioria das vezes ele está envolvido por “cortinas de fumaça” que impedem sua visibilidade.

Uma forma de buscar vencer esta dificuldade é o estudo do histórico da instituição, de seus componentes e da própria criação do projeto em si, ou seja, o ambiente organizacional.

Outro aspecto que merece menção é o fato do interesse poder ser múltiplo, ou seja, não ser auto-excludente, assim, deste modo, um ator poderá ter interesse direto e político, ao mesmo tempo. Já a influência não admite esta duplicidade.

Um projeto, pela própria natureza, é pleno de mudanças e interações internas que vão se amoldando conforme a evolução dos fatos. E justamente em função desta evolução é que o cuidado pelo controle da MRA deve ser constante para, se possível, evitar que atores cuja influência seja positiva passem a ter uma ação negativa ou, ainda, uma vez identificando os fatores que fizeram determinados atores terem influência negativa, possam atuar sobre esses fatores de modo a fazer com que aqueles atores mudem suas posturas.

Os Gerentes que percebem em tempo a importância da MRA a constroem mesmo que intuitivamente e, muitas vezes, alteram radicalmente o rumo de projetos que tinham tudo para fracassar e, apesar dos problemas, alcançam o sucesso com seus atores satisfeitos.

O que propomos é que esta construção deixe de ser intuitiva e passe a fazer parte dos artefatos da Gerência de Comunicações utilizados pelo Gerente e sua Equipe.

A necessidade de construir a matriz deve estar diretamente ligada à capacidade de intervir nos processos, o que normalmente estará dependente da estratégia de negociações dentro do projeto. Ou seja, o Gerente do Projeto deverá pessoalmente se preocupar com a MRA.

Outro ponto de suma importância e que pode ser facilitado com a MRA diz respeito a evitar os confrontos não planejados, particularmente dos demais membros da equipe com os atores. Uma abordagem equivocada junto a um ator poderá trazer resultados danosos ao projeto e colocar por terra todo um trabalho de bom relacionamento já construído.

Há bem pouco tempo tive a oportunidade de acompanhar dois projetos com resultados opostos: em um deles o projeto atrasou e, apesar de todas as justificativas que existiam, o atraso provocou decepção no gestor que, por sua vez, tinha se comprometido com sua diretoria quanto ao prazo e previa uma promoção com o sucesso que não aconteceu. O gestor, que era “parceiro” passou a ser um “inimigo” e a criticar o projeto; no outro caso, o gerente percebeu que o cliente apostava todas as suas fichas no sucesso do projeto e o encarava como algo pessoal, apesar de demonstrar insegurança se a equipe conseguiria ou não ter êxito. O gerente convidou o cliente para fazer parte da equipe e este aceitou, colocando alguns representantes que acompanhavam diariamente tudo o que acontecia. O sucesso alcançado foi total porque, ao quebrar o paradigma entre contratante e contratado, o gerente conseguiu um grande aliado, que passou a aprovar suas solicitações e a defender seus pontos de vista.

Nos dois exemplos acima podemos perceber a diferença na percepção da influência e de interesse de atores com poder de decidir e a forma como conduzir esta percepção.

Conclusão

Este trabalho busca trazer à discussão um assunto que, apesar de ser conhecido, não é muito estudado pela comunidade de Gerência de Projetos. Esta nova abordagem tem, portanto, o propósito de alcançar um senso comum e, deste modo, contribuir para reduzir o número de projetos sem sucesso.

A construção da MRA, aqui apresentada, é uma proposta que merece discussão e, seguramente, melhorias e inovações.

Vemos, por exemplo, como sendo de suma importância o estudo do ambiente organizacional e do próprio projeto em si, bem como o acompanhamento constante da evolução ou movimentação dos atores dentro da matriz.

Os gerentes que elaboram, mesmo que intuitivamente, uma matriz como as aqui propostas, têm conseguido diminuir as fraquezas de seus projetos e, por outro lado, têm valorizado os pontos fortes, aumentando, consideravelmente, as possibilidades de sucesso.

Sabemos que este assunto é rico em abordagens e, por isto, não temos aqui a pretensão de dizer que concluímos a discussão. Muito pelo contrário, consideramos que ela está apenas aberta e novas e frutíferas idéias surgirão para contribuir um pouco com o sucesso na Gerência de Projetos.