ARTIGO ESPECIAL
TenStep -
We
Help You Raise the Bar!™
|
 |
Biografia:
Edivan de Oliveira
Fulgencio
MBA em Gestão
Empresarial pela Universidade Veiga de Almeida.
Pós-Graduado em
Análise, Projeto e Gerência de Sistemas pela Universidade Estácio de Sá;
Formado em Tecnologia de Redes de Computadores pelo Instituto
Politécnico da Universidade Estácio de Sá. Certificado ITIL PRATICTIONER
nos Processos Agree & Define (SLM e FMIT).
Edivan é membro do
Grupo de estudos GE_ITIL-RJ, sua carreira é pautada na Gestão de Equipes,
Processos, Projetos e Infra-estrutura de TI. Já tendo atuado por mais de
20 anos em empresas dos mais diversos segmentos como:
Varejo, Finanças, Indústria, Governo, Seguros e Provedores de
Serviços de TI.
Atualmente é
Disseminador de melhores práticas de governança e de Programas de
Melhoria Contínua de Serviços de TI como Sócio Diretor da IT Sapiens
consultoria LTDA.
E-mail:
edifull@yahoo.com
|
CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS: Uma Proposta
|
O PROBLEMA
Recentemente,
durante o desenho e planejamento do Escritório de Projetos (ou se preferir
termos em Inglês: PMO – Project Management Office) de uma grande
organização, deparei-me com um pequeno problema, mas que me levou a uma
grande reflexão, cujo resultado foi o tema de que trato neste artigo: A
necessidade de classificar os projetos da organização em “TIPOS” de Projeto.
O sistema de
gestão de projetos pré-existente exigia em um determinado campo o “TIPO DO
PROJETO”. O problema é que eu não queria e, a bem da verdade, nem podia
modificar a estrutura já existente devido ao grande impacto que atitudes
pequenas como essa podem causar, quando, vindo de fora, trazemos para uma
corporação novos conceitos, novas idéias, novas formas de fazer o que as
pessoas já faziam - de certa forma direito - e, ÓBVIO: respeitando isso.
Quem de nós não se lembra de alguma história – até engraçada - com final por
vezes nada agradável, em que um consultor chega a uma empresa, tudo funciona
relativamente bem e parece que o cara é o gênio que achou a causa de todos
os males e quer mudar tudo (muitas vezes até TODOS). Como o sujeito apanha
de tudo e todos até aprender a melhor forma de introduzir as mudanças
realmente necessárias.
Não é difícil
entender o quão crítico é para o sucesso de qualquer processo de implantação
de melhores práticas (entenda-se PMO como um destes processos), a venda das
novas idéias de forma que se gere comprometimento e otimismo nas pessoas.
Haja vista o choque na cultura, problemas políticos e, no caso de novos
desenvolvimentos ou ajustes: o custo e os riscos envolvidos em fazer algo do
ZERO, quando se podem aproveitar as características positivas daquilo que
vinha funcionando. Resumindo: É ótimo e sempre se busca dar resultado e
gerar mudanças, porém sem querer inventar a roda. Principalmente, quando a
roda anterior já existia e ATÉ RODAVA direitinho.
Para resolver meu
problema, me propus a classificar os Projetos em TIPOS. Pesquisei a
literatura, links e outras fontes de conhecimento existentes e não encontrei
alguma que respondesse cem por cento aos requisitos conforme os quais, eu
classificava os projetos em andamento e os que se vislumbravam na
organização. Precisei então gerar uma tipificação nova, conforme discrimino
abaixo. Tomei por base a definição de PROJETOS e seus objetivos, disponível
no PMBOK®
(Base de Conhecimento em Gerência de Projetos) organizada e divulgada pelo
PMI® (Project Management Institute)
– Organização mundial que congrega capítulos locais de Gerentes de Projetos
(os PMP®’s - Project Management
Professionals), responsáveis pela estruturação, organização e
disseminação das melhores práticas neste ramo de atividade. |
Curso - InCompany
SAIBA COMO ESTABELECER UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
QUE LHE
AJUDARÁ
NO GERENCIAMENTO MAIS EFICAZ
DE SEUS PROJETOS!
PMO10.00 Como Montar um Escritório de Projetos
- 8 horas
Parte da habilidade para executar melhor os projetos, com
maior rapidez e com menor custo, vem da habilidade para
implantar processos e práticas padronizadas em toda a sua
organização. Quando isso acontece, não há nenhuma curva de
aprendizagem para o gerente do projeto e nem para os membros
das equipes que transitam de um projeto para o outro.
Muitas organizações realizaram estes objetivos através de
uma organização centralizada, a qual foi a responsável por desenvolver e
implantar uma metodologia padronizada de
gerenciamento de projetos. Estabelecer um PMO pode parecer
uma tarefa desanimadora, mas este curso lhe auxilia e
fornece um modelo lógico para implantar um Escritório de
Projetos “PMO” e como usar o Escritório de Projetos “PMO”
para desdobrar produtos e serviços de gerenciamento de
projetos em toda a organização.
>>
Download de um Sumario em PDF
Clique aqui para
solicite maiores informações |
|
CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS POR TIPOS
Tipos de Projetos:
-
Projetos de Sistemas;
-
Mapeamento de Processos;
-
Infra-estrutura;
-
Estratégia, com os subtipos:
4.1.
Produtos;
4.2.
Serviços;
4.3.
Legislação;
4.4.
Mercado.
-
Gerência de Mudanças
-
Melhoria Contínua.
DEFINIÇÃO DOS TIPOS
Projetos de Sistemas:
Aqueles em que os resultados são produtos de desenvolvimento de código,
rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo software de
inventário, novo portal corporativo, etc.
Projetos de Mapeamento de
Processos: Aqueles em que os resultados são os desenhos e a descrição
dos processos organizacionais, ou a definição de novos processos, bem como
sua documentação. Por exemplo: Padronização do processo de controle de
acesso aos prédios da organização, reformulação do controle de qualidade,
preparação para certificação na Norma XYZ do órgão ZYX, etc.
Projetos de Infra-estrutura:
Aqueles em que os resultados são novas instalações, ou modificações e
eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o contingente
envolvido neste tipo de mudança, como: equipamentos, plantas, redes
(elétrica, hidráulica, dados e telefonia, etc.). Por exemplo: Novo prédio;
Mudança do CPD; Atualização do cabeamento para categoria X conforme
especificação Y, etc.
Projetos de Estratégia:
Aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratégico da
organização, os quais podem ser classificados em:
-
Projetos de Produtos:
Aquele cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda específica de
um determinado cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: Novo modelo
de automóvel, Novo suco de frutas, etc.
-
Projetos de Serviço:
Aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento de novos serviços,
sejam por uma exigência do mercado ou por pedido de um determinado
cliente. Por exemplo: Nova forma de atendimento bancário, Nova
plataforma de Call Center, Serviço de atendimento ao idoso, etc.
-
Projetos de Legislação:
Aqueles cujo resultado é uma adequação a uma nova legislação ou à
legislação vigente, seja por imposição ou por oportunidades de negócio.
Por exemplo: Adequação da contabilidade ás novas alíquotas de IPI,
Mudança de endereço para Zona com menor carga tributária, reformas para
atender à lei antitabaco, etc.
-
Projetos de resposta ao
Mercado: Aqueles em que se busca responder a uma imposição do
mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-se à
concorrência. Por exemplo: reforma para melhor atendimento às pessoas
com necessidades especiais, substituição de sacolas plásticas por
biodegradáveis, plano estratégico, plano de reformulação visual, etc.
Projetos de Gerência de
Mudanças: Aqueles que são resultado do processo de Gerência de Mudanças
Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças, os quais normalmente
indicam mudanças em processos ou documentos já existentes, porém com certo
grau de risco para a continuidade dos negócios, caso não sejam tratados com
o devido planejamento. Por exemplo: Inserir novo campo na tabela de
clientes, alterar a quantidade mínima de amostras do processo de controle de
qualidade, etc.
Projetos de Melhoria
Contínua: Aqueles que são etapas ou os próprios PDCA’s (planos de
ação de melhoria contínua, usando a metodologia PLAN, DO, CHECK and ACT)
elaborados para ações de melhorias em processos existentes ou solução de
problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à auditoria dos níveis
de serviço alcançados pela área de TI.
ENFIM...
Espero com este
artigo ajudar outros colegas que possam precisar de pistas em tarefas
semelhantes a esta minha. No meu caso, esta classificação – que espero,
tenha levado a uma reflexão, não à conclusão ou fechamento de tema, atendeu
a meus propósitos e pude seguir em frente com meu projeto de PMO, sem sofrer
os percalços previsíveis caso sugerisse aos desenvolvedores da estrutura de
controle, a SIMPLES eliminação do campo de TIPO de PROJETO, da tela de
apresentação.
______________________________________________________________________
Referências: VALLE,
ANDRÉ BITTENCOURT DO. Fundamentos do gerenciamento de projetos:
Editora FGV, 2007. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Project Management Guide PMBOK® Guide - Fourth Edition: PMI,
2008.
Copyright© 2009
Edivan
de Oliveira Fulgencio
______________________________________________________________________
Se você também
deseja participar desta seção, envie e-mail para
artigos@tenstep.com.br
Teremos o maior prazer em publicar seu artigo. |
|
 |
