Gerir e controlar o cronograma e o orçamento do projeto

O início dos trabalhos poderá começar assim que tenha sido feito um suficiente planejamento do projeto, principalmente para as atividades a iniciar a curto prazo. Do ponto de vista teórico, uma vez que existe um acordo sobre a definição do projeto, foram planejadas as atividades num cronograma e estabelecidos os processos de gestão, o único desafio é executar corretamente esse plano e os processos. Na prática, nenhum projeto decorre exatamente como o foi planejado. O desafio ao gestor de projetos é conseguir manter a disciplina e o rigor necessários para poder aplicar corretamente e proativamente as suas competências de gestão de projetos.

O cronograma deve ser revisto regularmente para determinar como o projeto está progredindo em termos de prazo e orçamento. Dependendo da dimensão do seu projeto, a periodicidade poderá ser semanal, para projetos pequenos, ou quinzenal, para projetos médios ou grandes.

Identifique as atividades que foram concluídas no período anterior e atualize o cronograma para indicar que estão concluídas. Determine se existem atividades que já deveriam estar concluídas mas que ainda não estão. Após atualizar o cronograma, verifique se o projeto ainda irá terminar dentro do prazo e orçamento originais. Se isso não acontecer, identifique as atividades que estão no caminho crítico e se necessário utilize as técnicas de compressão de prazo para corrigir o desvio no prazo.

Relativamente ao orçamento do seu projeto, determine qual o valor realizado até à data e verifique se foi mais do que o inicialmente estimado com base no trabalho que foi concluído. Se for esse o caso, seja proativo. Veja com a sua equipe como o trabalho restante pode ser feito de modo a conseguir recuperar o orçamento original ou, se isso não for possível, apresente formalmente o risco de que pode não cumprir com o orçamento aprovado. Esse risco irá fazer parte dos riscos identificados do projeto e seguirá o processo estabelecido para a gestão de riscos que incluí a comunicação as partes interessadas apropriados e a definição de planos de controle e contingência.

Boa prática: Procure por sinais de alerta que indicam que o projeto poderá estar com problemas.

Alguns exemplos:

• Uma pequena variação no prazo ou orçamento começa a tornar-se cada vez maior, em particular logo no início do projeto. Existe a tendência para pensar que é possível recuperar facilmente, mas é importante ter em consideração que se estas tendências não forem corrigidas rapidamente, o impacto será irrecuperável.

• Verifica se existem atividades que pensava estarem terminadas mas que ainda estão a decorrer.

• Necessita de recorrer a horas extras, não planejadas, para poder cumprir com os prazos, especialmente no início do projeto.

• A moral da equipe começa a diminuir.

• A qualidade dos entregáveis começa a deteriorar-se.

• As atividades de controle de qualidade, como por exemplo os testes do produto, e o tempo para a gestão do projeto começam a ser cortados do planejamento original.

Se estas situações ocorrerem, torne a situação visível através da gestão do risco e defina um plano para manter proativamente o projeto dentro dos valores acordados. Se não conseguir repor a situação com a equipe, comunique formalmente o problema, de acordo com o estabelecido no processo de gestão de problemas.

 

Gerir o escopo

A seguir à gestão do cronograma, a gestão do escopo é o processo mais importante para controlar o projeto. Muitos dos insucessos dos projetos não são causados por problemas de estimativas ou competência da equipe, mas porque a equipe estava a trabalhar em entregáveis que não faziam parte do escopo que foi definido e acordado. Mesmo tendo estabelecido bons procedimentos, existem dois aspetos da gestão do escopo que são essenciais para que possa ser bem-sucedido: saber quem é o cliente e não perder o controle das alterações escopo.

Boa prática: Assegure-se que o patrocinador aprova os pedidos de alteração do escopo

Normalmente, o patrocinador do projeto é quem financiou o projeto. Apesar de haver normalmente só um patrocinador, o projeto pode ter inúmeras partes interessadas, ou pessoas que possam ser afetadas pelo projeto ou os seus resultados. Os pedidos de alteração do escopo são originados normalmente de partes interessadas - muitos dos quais são eles próprios gestores. Não importa o quão importante a alteração é para uma parte interessada, este não pode tomar decisões sobre alterações do escopo e não pode autorizar a sua equipe a efetuar a alteração. Numa gestão adequada do escopo, o patrocinador (ou alguém por ele designado) deve decidir pela aprovação ou não da alteração, porque é o único que pode fornecer financiamento adicional para contemplar as alterações e decidir se o impacto dessas alterações no projeto é aceitável.

Boa prática: não perca o controle das alterações do escopo

Muitos gestores de projeto sabem invocar os procedimentos de gestão do escopo quando lhes é solicitada uma adição de uma nova funcionalidade ou criar um novo entregável. No entanto, por vezes, o gestor de projeto não reconhece ou tem conhecimento das pequenas alterações do escopo que são acrescentadas ao longo do tempo. Perder o controle das alterações do escopo, ou scope creep como é chamado, é um termo usado para definir o conjunto de pequenas alterações que são incorporadas no projeto, sem que tenham sido usados os procedimentos de gestão de alterações do escopo. Nesta situação, apesar de cada alteração individualmente não aparente afetar o projeto, em termos de esforço ou prazo para implementá-la, o resultado cumulativo pode representar um impacto significativo no projeto. Muitos projetos falham por causa desta falta de controle das pequenas alterações e o gestor de projeto necessita ser diligente e proteger o projeto destes efeitos.

1ª Parte