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Quando possuímos uma formação superior em ciências exatas, nos é ensinado que a metodologia adequada para o gerenciamento de um projeto é primeiramente a elaboração de um “Levantamento de Dados”, o mais completo possível, que será analisado e imediatamente transposto, tanto descritivamente quanto graficamente, para um “Estudo Preliminar”, que, por sua vez, poderá ainda ser desenvolvido em etapas aperfeiçoadas subseqüentes como o EP2, EP3, e assim sucessivamente, até que culmine em um “Ante-projeto”, este sim, já com especificações mais aprofundadas e delineadas com maior precisão e, finalmente, o concluímos com o “Projeto Final de Execução”, agora já minuciosamente detalhado, contendo todos os processos e metodologia a serem usados para a perfeita compreensão por parte daqueles que o irão executar.

O cenário atual nos impõe conhecer técnicas diferenciadas destas, já obsoletas, onde mecanismos de “Project Management” recomendam utilizar-se o tripé PPP: Pessoas, Processos e Produtos/Serviços, de forma que se alcance maior eficácia, eficiência e economia ante o sucesso a ser alcançado pelo projeto. Hoje é necessário que as empresas implementem efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam o gerenciamento de projetos como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento estratégico. Um projeto fracassado pode vir a significar o encerramento das atividades deste setor e até mesmo a “morte” desta organização.

Hoje, a metodologia aplicada é baseada nas orientações do PMI, Project Management Institute, uma das principais organizações do setor, que identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.

A história recente tem registrado inúmeros casos de insucesso onde grandes instituições mundiais perderam bilhões de dólares em geral associados à falta de controles efetivos dos riscos envolvidos com seus investimentos e o respectivo impacto nas demonstrações financeiras quando da materialização destes riscos.

Segundo, Marcelo Alcântara, sócio da área de Gestão de Riscos Empresariais da Deloitte, “a preocupação com a gestão de riscos já está incorporada nas grandes empresas de todo o mundo e ruma para a consolidação também no cenário empresarial brasileiro. A busca de estabelecer políticas e estruturas formais de prevenção e gerenciamento de situações potencialmente perigosas ao negócio de uma empresa tem se intensificado como resultado de dois fatores principais: a recente onda de regulamentações pró-governança corporativa, que vem requerendo um controle formal das práticas de negócios, e uma disposição clara das organizações em se apresentarem ao mercado como financeiramente sustentáveis em longo prazo. As companhias que gerenciam mal seus riscos lançam-se imediatamente e paradoxalmente a uma situação de risco inerente, à medida que investidores, analistas e reguladores de mercado estão mantendo um olhar atento, como nunca visto antes, nas práticas corporativas. E as conseqüências de um eventual fracasso nunca foram tão grandes”.

O gerenciamento de risco nas organizações refere-se à atividade gerencial de monitoramento da exposição ao risco que pode afetar os resultados financeiros da empresa e, consequentemente, o preço da ação.

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Imagine uma empresa onde todas as suas idéias são escolhidas utilizando-se critérios de seleção padrão e uma vez aprovadas se transformam em projetos.

Seus executivos sabem como andam estes projetos em termos de prazo e orçamento, quais contribuem mais para o negócio, quais são suas prioridades, onde devem investir para maximizar o resultado de seus objetivos estratégicos.

Processos de planejamento execução e controle permitem identificar o trabalho necessário, alocar recursos adequados, gerenciar cronogramas e orçamentos, equilibrando qualidade, escopo e riscos de forma a obter sucesso de cada projeto.

O uso de procedimentos padrão e práticas comuns permeia toda a empresa. Gerentes de projeto e suas equipes multifuncionais, transitam de um projeto para outro fácil e rapidamente.

Quanto maior for sua empresa ou o número e a complexidade de seus projetos, maiores são as dificuldades em tornar situações como as descritas acima, uma realidade.

A comunicação é tão importante quanto o conhecimento.

A conscientização da linguagem assertiva como forma de comunicação positiva.